Intervista a Lucia Celotto, segretario generale del comune di Angri (SA)
Angri, 31.677 abitanti, è tra i 21 comuni del territorio campano e i 91 comuni delle regioni obiettivo convergenza (Calabria, Campania, Puglia e Sicilia) che hanno aderito al progetto Valutazione delle performance, promosso dal DFP in collaborazione con FormezPA nell’ambito del PON Governance 2007-2013. Lucia Celotto racconta in questa intervista l’esperienza di attuazione del decreto legislativo 150 nel suo comune e la partecipazione al progetto (settembre 2011)
D. Il comune di Angri ha avviato già da diversi mesi il ciclo di gestione della performance, secondo le indicazioni del dettato normativo, attraverso la definizione del sistema di misurazione e valutazione della performance e la predisposizione del piano della performance e del piano triennale della trasparenza. Quali sono state le difficoltà incontrate e le opportunità colte con la riforma?
R. Le difficoltà incontrate sono state molteplici. La principale è stata certamente quella di raccordare le fasi di programmazione, pianificazione e valutazione delle politiche dell'amministrazione con il modello organizzativo dell'ente. Altro elemento di criticità è rappresentato dalla fase cruciale che in questo momento sta attraversando la pubblica amministrazione locale interessata, da un lato, da forti processi riformatori (federalismo) e dall'altro, da una politica di finanza locale fortemente restrittiva. Il decreto legislativo 150 e i successivi decreti attuativi sono stati però visti dal comune come un’opportunità per eliminare le cattive prassi amministrative e modernizzare la macchina comunale.
D. Quali sono state le motivazioni dell’adesione del comune al progetto in particolare in termini di opportunità e vantaggi?
R. Le motivazioni che ci hanno spinto ad aderire al progetto traggono origine dalle linee programmatiche dell'attuale amministrazione che si è insediata nell'aprile del 2010. Uno degli obiettivi prioritari è stato appunto quello di riorganizzare la macchina amministrativa, utilizzando come fulcro dell'azione innovatrice la valutazione della prestazione individuale e il miglioramento della qualità dei servizi erogati. Il progetto, con le sue differenziate modalità di intervento, è stato percepito come una opportunità per confrontarsi con altre amministrazioni e per usufruire dell’affiancamento di esperti territoriali nell’introduzione dei miglioramenti necessari per una efficace implementazione del piano della performance, che il comune aveva già approntato.
D. In quale contesto organizzativo si è collocata l’adesione al progetto?
R. L'adesione al progetto è avvenuta in un sistema organizzativo in cui, a fronte della presenza di centri di eccellenza, si palesavano lo scollamento e la mancanza di coordinamento tra le diverse aree dell'apparato amministrativo. Una delle azioni prioritarie avviate dalla nuova amministrazione è stata quindi la costituzione di una specifica area organizzativa con il compito p di riorganizzare i flussi di comunicazione interna, di implementare politiche massive di formazione del personale e di attivare progetti di innovazione tecnologica finalizzati ad ottimizzare la progettazione, l'esecuzione e la valutazione dei processi organizzativi.
D. Cosa è emerso o sta emergendo dalle attività di supporto, nonchè in termini di azioni di miglioramento da avviare rispetto a quanto già realizzato dal comune in tema di pianificazione, misurazione e valutazione della performance?
R. L’analisi condotta attraverso l’utilizzo degli strumenti messi a disposizione dal progetto, in particolare la check list di diagnosi dei punti di forza e delle aree di miglioramento dei sistemi di misurazione e valutazione, assieme al contributo degli esperti, hanno evidenziato lo stato di attuazione del processo di riordino dell'organizzazione, la necessità di valutare l'impatto organizzativo delle decisioni prese a tutti i livelli e l’esigenza di coinvolgere attivamente il personale dipendente nelle politiche di riorganizzazione.
E’ già in atto un processo di miglioramento dei rapporti tra comune e cittadini, con un incremento sostanziale dei livelli di trasparenza dell'attività amministrativa. In questo contesto, gli incontri realizzati nell’ambito del progetto ci sono stati utili per comprendere che il piano della performance che abbiamo realizzato contiene informazioni più di natura qualitativa che quantitativa, individuando gli obiettivi strategici (che discendono dal mandato del Sindaco) e gli obiettivi operativi ma senza una precisa individuazione e definizione di indicatori e target. Manca ancora inoltre il collegamento tra il sistema di valutazione delle prestazioni individuali esistente e ben articolato e quello della performance organizzativa.
Anche grazie a queste riflessioni abbiamo avviato, con il coinvolgimento dei responsabili delle unità operative complesse “Comunicazione, Formazione, Innovazione” e “Affari Generali”, un'analisi delle attività collegate ai servizi in modo da individuare un set di indicatori per il monitoraggio. Il confronto con l’esperienza delle altre amministrazioni e lo studio dei documenti prodotti in particolare dalle amministrazioni pilota ci sarà sicuramente utile.
Per saperne di più
