Assetti organizzativi, metodologie e sistemi operativi per il governo delle partecipate degli enti locali

27 novembre 2015 - Le modalità organizzative delle reti di imprese, i processi di esternalizzazione delle attività e di controllo della committenza, rappresentano dimensioni rilevanti nella definizione del sistema di governo delle aziende partecipate

Ce ne parlano Mario Bolognani, esperto del progetto Valutazione delle performance e Renzo Mora, direttore Direzione di Staff Partecipazioni Comunali della città di Torino che partecipa all'iniziativa Grandi città.

Il governo delle aziende partecipate degli enti locali presenta molti aspetti che richiedono l’uso appropriato di tecnologie e conoscenze tecniche spesso non disponibili presso gli enti locali. Questo deficit di competenze alimenta il circuito  delle esternalizzazioni di attività strategiche e di funzioni di organizzazione, produzione e distribuzione e lascia all’ente locale funzioni di indirizzo e controllo. Tutto ciò porterà, in prospettiva ad una ulteriore riduzione degli organici degli enti locali e, nel contempo, ad un innalzamento del profilo professionale degli addetti e delle strumentazione tecnica di supporto.

La stessa scelta di esternalizzare un ramo di attività richiede la valutazione dell’entità dei costi di transazioneper il governo della relazionetra enti diversi (raccogliere informazioni, trasmettere indirizzi, prendere decisioni, svolgere attività di monitoraggio e controllo). Si tratta quindi della scelta di opzioni basate sul puro calcolo, e non soltanto su valutazioni contingenti o di opportunità politica.

Quando poi la rete delle aziende partecipate si complica per  numerosità e varietà di assetti e funzioni intervengono misure di carattere organizzativo e tecnico per semplificare e rendere più governabile il sistema.
Le modalità di riprogettazione organizzativa sono varie perché dipendono da fattori contingenti e dall’orientamento politico dei vertici degli enti. I piani operativi di razionalizzazione adottano in generale tecniche di right sizing, cioè di ridimensionamento anche radicale basato sull’analisi dei costi di struttura e degli altri fattori di costo. L’uniformità in questo caso è determinata dalle direttive governative che riguardano tutti gli enti con le stesse modalità. In altre circostanze possono intervenire tecniche di riprogettazione dei processi lavorativi (business process reengineering – BPR) basate sull’analisi dettagliata dei passi necessari per il completamento di attività elementari o anche tecniche di total quality management che tendono al miglioramento continuo favorito dalla partecipazione e dall’apprendimento di tutti gli attori dei processi lavorativi. I diversi approcci si possono variamente alternare, sovrapporre e integrare.

Un altro importante fattore di costo riguarda il personale. A parte le misure dirette alla riduzione dei costi dei vertici aziendali, al controllo della premialità, al contenimento del lavoro straordinario e alla eliminazione degli automatismi per gli incrementi retributivi, va sottolineata la tendenza al “consolidamento” dell’organico tra ente locale e aziende partecipate, cioè al contenimento della spesa a livello aggregato.

Per il governo del gruppo pubblico locale, unfattore critico di successo e? il presidio dei flussi informativi provenienti dai vari organismi partecipati dall’ente locale, che consentano un monitoraggio continuo di:indicatori economico-finanziari con analisi degli scostamenti, indicatori di performance gestionale, livelli di servizio (carte e contratti di servizio), tariffee la predisposizione di: bilanci consolidati di gruppo, business plan, analisi dei costi di transazione, benchmarking. Esistono soluzioni informatiche, sul mercato o realizzate da alcuni comuni (p. e. Genova), che affrontano con successo questo aspetto del problema.

Anche le forme organizzative della rete di aziende partecipate evolvono nel tempo alla ricerca del migliore equilibrio tra esigenze di autonomia dei vertici delle partecipate e rafforzamento dei poteri di indirizzo e controllo dell’ente locale. Con la presenza di molte unità autonome che svolgono attività diversificate e non correlate si va affermando una forma organizzativa di tipo holding nella quale una struttura centrale (capogruppo) possiede azioni o quote di altre società in quantità sufficiente per esercitare un'influenza dominante sulla loro amministrazione e funzioni di supervisione e controllo nel rispetto dei livelli di autonomiadelle unità collegate.

Un’esperienza importante in corso è quella del Comune di Torino in cui la Direzione di Staff Partecipazioni Comunali, che dipende direttamente dalla Direzione Generale, partecipa a 33 società, di cui12 attraverso la propria holding (FCT Holding SpA).

Questa viene costituita nel 2003 come società finanziaria in forma di S.r.l. e viene trasformata in holding di partecipazioni nel 2011 contestualmente all’avvio di un processo di riordino delle partecipazioni del Comune di Torino, attraverso l'accentramento delle maggiori società di servizi pubblici locali. Infine, viene trasformata in S.p.A.nel 2015 mantenendo il carattere di holding. Scopo di FCT Holding è quello di:

  • sviluppare economie di controllo e coordinamento
  • superare le asimmetrie informative fra ente locale e le società partecipate (accentramento del flusso informativo nella raccolta delle informazioni sulle vicende societarie)
  • rafforzare il controllo sulla gestione e sulla pianificazione degli investimenti al fine di una maggiore razionalizzazione delle spese
  • valorizzazione del patrimonio in un quadro di consolidamento dei conti dell'ente, agevolare le operazioni di consolidamento con l’ente.

Il sistema di governance della FCT Holding è in conformità al modello di gestione tradizionale i cui organi sono attualmente:   

  • Assemblea (Socio Unico Comune Torino)
  • Amministratore Unico
  • Comitato di indirizzo (composto da 3 membri tra i quali il Sindaco)
  • Collegio Sindacale

Nella fase attuale FCT Holding si avvale per le proprie attività di dipendenti comunali e si avvale per le procedure di gara del supporto della Centrale di committenza della Città. Si tratta quindi di un’esperienza che probabilmente conoscerà altre fasi di trasformazione e consolidamento alla luce dei risultati raggiunti e delle esigenze di riordino del portafoglio di partecipazioni, di svolgimento di una più efficace azione di indirizzo e controllo e di riorganizzazione delle partecipate in modo efficiente, efficace ed economico.

L'intervento è stato sviluppato nell'ambito del webinar  "Assetti organizzativi, metodologie e sistemi operativi per il governo delle partecipate da parte degli enti locali" del 23 ottobre 2015.

 

Ultimo aggiornamento:  11/10/2017

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