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Pianificazione e valutazione negli Uffici Giudiziari
22 dicembre 2014 - Pubblicato il rapporto “Pianificazione e valutazione negli Uffici Giudiziari”, dedicato all’'introduzione e/o realizzazione di attività collegate alle funzioni direzionali degli uffici giudiziari nell’ambito degli uffici che stanno partecipando al Progetto interregionale transnazionale “Diffusione delle Best Practices negli uffici giudiziari italiani” (DBP)
L’obiettivo è quello di individuare la presenza o assenza di attività relative all’introduzione di cicli di pianificazione strategica o di strumenti di autovalutazione organizzativa negli Uffici Giudiziari, realizzate nell’ambito del Progetto DBP o ad esso collegate.
Il rapporto
Il rapporto “Pianificazione e valutazione negli Uffici Giudiziari” è il frutto delle attività di monitoraggio del progetto Miglioramento Performance Giustizia. I dati sono stati rilevati sugli uffici che hanno concluso i progetti operativi nell’ambito di DBP almeno per la Linea 1, mediante una specifica sezione del “Questionario di monitoraggio dei progetti operativi realizzati o in corso di realizzazione” rivolta ai referenti degli Uffici Giudiziari ed utilizzata per l’analisi delle esperienze di innovazione realizzate. Le domande hanno indagato i seguenti ambiti di attività:
- l’introduzione di un ciclo di pianificazione strategica e/o operativa;
- l’utilizzo di strumenti di autovalutazione organizzativa e relativi effetti.
Per ogni ambito di attività i dati sono analizzati per tipo di Ufficio e per area geografica (Regioni Obiettivo Convergenza e altre Regioni). Al 30/09/2014 sono 73 gli Uffici Giudiziari che hanno compilato questa sezione del questionario sul totale di 112 uffici che hanno realizzato tutti i progetti operativi della Linea 1 messi in cantiere. I 73 Uffici giudiziari che hanno risposto operano in 14 Regioni italiane e due Provincie Autonome.
Le principali evidenze
Dall’analisi descrittiva sull’introduzione e/o realizzazione di attività collegate alle funzioni direzionali indicate dagli Uffici Giudiziari che hanno aderito al Progetto DBP è emerso che 51 Uffici su 73 (70%) hanno realizzato almeno una delle due attività (introduzione di un ciclo di pianificazione strategica e/o operativa e utilizzo di strumenti di autovalutazione organizzativa). Specificatamente, nelle aree ROC tali attività si rilevano nella metà degli Uffici (15 su 30) e nelle altre regioni i risultati migliorano ulteriormente (36 su 43). Trasversalmente alle regioni osservate, non emergono significative differenze tra tipi di Ufficio (Tribunale e Procura della Repubblica).
Nel complesso, sono 13 (su 51) gli Uffici che evidenziano l’attivazione di entrambi gli ambiti di attività collegati alle funzioni direzionali, di cui 5 su 15 nelle ROC. Dalla distribuzione degli Uffici che hanno svolto una delle due attività risultano 18 gli Uffici che si sono impegnati nell’introduzione di un ciclo di pianificazione strategica e/o operativa e, dunque, 20 gli Uffici che si sono dedicati esclusivamente all’utilizzo di strumenti di autovalutazione organizzativa.
Analizzando i dati sul totale degli Uffici rispondenti (73), in riferimento ai 31 Uffici che hanno introdotto un ciclo di pianificazione strategica e/o operativa sono 12 quelli afferenti all’area ROC (più di un terzo rispetto ai 30 Uffici dell’area ROC monitorati). Considerando gli Uffici dell’area ROC e delle altre regioni si rilevano risultati migliori all’interno dei Tribunali (11 su 24). Le attività di pianificazione strategica e/o operativa hanno riguardato in larga parte l’introduzione di un sistema di monitoraggio e di controllo di gestione (19 Uffici su 31), anche nell’area ROC sebbene con percentuali inferiori.
Leggermente più alto è il numero degli Uffici che ha utilizzato strumenti di autovalutazione organizzativa (33 Uffici su 73) come ad esempio CAF, EFQM, strumenti di autovalutazione delle competenze informatiche, etc.; tale numero diminuisce nell’area ROC dove solo 8 Uffici su 30 è ricorso a tali strumenti. È all’interno delle Procure della Repubblica, rispetto ai Tribunali, che è possibile osservare un utilizzo più diffuso degli strumenti di autovalutazione (14 su 23). Larga parte degli Uffici ha indicato il CAF Giustizia come tipo di strumento per l’autovalutazione organizzativa (27 su 33).
Risulta più basso, limitato a 8 casi su 33, il numero degli Uffici che hanno realizzato progetti di miglioramento a seguito di autovalutazione organizzativa. È interessante osservare che 5 degli 8 Uffici attivi in quest’ambito appartengono all’area ROC. Non si rilevano particolarità nella distribuzione degli Uffici che hanno realizzato progetti di miglioramento considerando i tipi di ufficio; per tutti i tipi si registrano comunque numeri contenuti.
Infine, osservando la componente più attiva degli Uffici, quelli che hanno realizzato entrambi i tipi di attività collegati alle funzioni direzionali, 7 su 13 hanno introdotto sistemi di monitoraggio e di controllo di gestione e hanno anche utilizzato il CAF come strumento di autovalutazione organizzativa.
In sintesi, si può osservare, come in quasi la metà degli uffici giudiziari aderenti al progetto DBP, il processo di analisi, reingegnerizzazione e qualificazione dei servizi, ha sviluppato anche un fabbisogno di potenziamento delle capacità di valutazione e soprattutto di autovalutazione delle performance della propria struttura organizzativa e, contestualmente, di attivazione di prime forme, in alcuni casi anche molto sofisticate, di monitoraggio e valutazione delle performance in una logica di controllo di gestione. Queste esperienze peraltro si inseriscono in quadro strategico e normativo nazionale teso a perseguire il recupero di arretrato ed a ridurre i “tempi della giustizia” sistematicamente. Per ottenere questi risultati, lo sviluppo di capacità di valutazione e misurazione delle performance a livello di ufficio giudiziario è condizione sine qua non per individuare e favorire interventi specifici efficaci e soprattutto tempestivi, sviluppando inoltre il sistema di monitoraggio non solo per rilevare i risultati finali ma anche e soprattutto l’avanzamento delle attività in itinere ampliandolo nel contempo a tutte le azioni che concorrono al raggiungimento dei risultati previsti.
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