Le Linee Guida di “Processi in Comune”

Un approfondimento sul progetto ‘Processi in Comune’, attivato dal Dipartimento della Funzione Pubblica in collaborazione con il Formez e dedicato alla reingegnerizzazione e al miglioramento dei servizi, per i cittadini nei Comuni di Milano, Napoli e Roma.

I processi di cambiamento organizzativo hanno, al di là della retorica sottesa a tutti i grandi piani di cambiamento e innovazione, dei nemici “naturali” parecchio agguerriti: elementi sociali e tecnici presenti in tutte le organizzazioni, siano esse pubbliche che private, che frenano, contrastano, boicottano questi percorsi di cambiamento, perché giudicati pericolosi tout court.

L’equilibrio di un’organizzazione, ovvero la coerenza dei diversi fattori tecnici e sociali che la compongono, vive di “accordi fra uffici e persone” consolidati e non scritti: prassi, codici operativi, attese di comportamenti, influenze reciproche, valori e culture professionali tanto più forti e scontate quanto è stata lunga e immutata la vita di un’organizzazione.

Proporre e attuare processi di cambiamento organizzativo significa innanzitutto cambiare questi equilibri, ridefinire la ripartizione delle risorse e dei relativi poteri di agire, riscrivere i ruoli e le funzioni e chiedere cambiamenti a tutti gli attori interni coinvolti.

Come raggiungere questi risultati? L’esperienza realizzata con le amministrazioni comunali di Milano, Napoli e Roma all’interno del progetto “Processi in Comune”, attivato dal Dipartimento della Funzione Pubblica in collaborazione con il Formez e dedicato alla sperimentazione di percorsi di miglioramento delle prestazioni rese agli utenti, ha permesso di elaborare 11 linee guida progettuali e altrettante raccomandazioni utili ad affrontare e superare le resistenze e gli ostacoli tecnici e culturali che inevitabilmente i progettisti di interventi di modernizzazione nel pubblico si troveranno davanti.

Vediamole di seguito.

1. Le strategie di miglioramento
Le strategie di miglioramento continuo dei servizi della pubblica amministrazione devono tendere a:

ridurre gli oneri amministrativi a carico degli enti pubblici senza aumentarli contestualmente agli utenti dei servizi;
semplificare le modalità di accesso e le procedure di attivazione e fruizione dei servizi pubblici;
rendere possibile il recupero del tempo del personale ed il potenziamento delle loro capacità professionali

2. La semplificazione normativa
I progetti di innovazione devono rivedere in logica di semplificazione le norme ed i regolamenti di organizzazione ed erogazione dei servizi pubblici.

3. La valorizzazione del personale
La reingegnerizzazione dei processi dei servizi pubblici deve attivare l’interesse, l’impegno, l’intelligenza e l’esperienza del personale pubblico coinvolto.

4. Il coinvolgimento degli utenti
I piani di miglioramento devono coinvolgere gli utenti nella progettazione, realizzazione e valutazione del servizio pubblico anche in una logica di sussidiarietà orizzontale.

5. Interscambio e cooperazione
Nella reingegnerizzazione dei processi di lavoro delle pubbliche amministrazioni locali si aumenta la possibilità di raggiungere risultati positivi per l’utenza se si parte dalle esigenze del cittadino e non dalle funzioni degli enti.

6. Un confronto continuo
I processi di miglioramento continuo delle pubbliche amministrazioni devono superare l’autoreferenzialità e privilegiare il confronto fra realtà simili e azioni di benchmarking.

7. Il principio della trasparenza
Occorre accrescere e consolidare il principio della trasparenza dell’azione pubblica e della responsabilità nei confronti dei cittadini e dei portatori di interesse.

8. L’informatizzazione
I processi di miglioramento e di semplificazione dei servizi pubblici devono sfruttare appieno le potenzialità derivanti dalla digitalizzazione degli atti, dalla interoperabilità, tra amministrazioni pubbliche e tra amministrazioni e utenti

9. Il controllo di gestione
Un approccio integrato e stabile al miglioramento continuo dei servizi è realizzabile e soprattutto utile all’intera amministrazione, nella misura in cui esso è coerente e presente nelle strategie dell’ente stesso, è visibile nel piano di innovazione e nei piani di gestione.

10. Un approccio strategico
I progetti di miglioramento continuo dei servizi pubblici richiedono un approccio progettuale e di realizzazione di tipo “strategico” ovvero in grado di considerare e governare le numerose dimensioni di analisi ed intervento contestualmente ed in forma coerente fra loro. Allo stesso modo la direzione di questi progetti deve assumere un approccio attivo nei confronti delle possibili variazioni dell’ambiente di riferimento ed all’insorgere di potenziali problemi e criticità.

11. La definizione di uno standard
Occorre garantire alla “sperimentazione” le condizioni per diventare apprendimento e metodologia di diffusione dell’esperienza realizzata.

Per saperne di più:

Consulta le Linee Guida