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La diffusione di Best Practices nella Regione Toscana: intervista ad Antonio Masi

30 aprile 2015 - Abbiamo intervistato il Referente operativo del Progetto DBP e componente del Nucleo di valutazione tecnico-scientifica, Antonio Masi per un contributo sul ruolo e l'impegno complessivo della Regione Toscana nel Progetto

La Regione Toscana ha partecipato al Progetto interregionale transnazionale "Diffusione di Best Practices presso gli Uffici giudiziari italiani" (DBP) supportando con attività di assistenza tre Uffici Giudiziari: il Tribunale di Firenze, la Procura della Repubblica di Livorno e la Procura della Repubblica di Lucca. Le attività inerenti i 33 progetti operativi realizzati negli Uffici Giudiziari si sono tutte concluse.,

Quale è stato il principale motivo di adesione della Regione Toscana al Protocollo d’Intesa fra Ministero della Giustizia, Funzione Pubblica e Regioni per la realizzazione del Progetto transnazionale interregionale “Diffusione di best practices presso gli Uffici giudiziari italiani” (DBP) e quali i principali obiettivi?

Sulla scorta di quanto sperimentato positivamente dalla Provincia autonoma di Bolzano, la Regione Toscana ha aderito al Protocollo ai fini di realizzare il Progetto DBP, cofinanziato con le risorse del POR FSE della Programmazione 2007-2013, per cogliere un’opportunità importante: contribuire all’ammodernamento e al miglioramento della struttura organizzativa dei tre Uffici giudiziari interessati (Tribunale di Firenze, Procura della Repubblica di Livorno e della Procura della Repubblica di Lucca) e alla revisione dei processi. Un sistema di amministrazione della Giustizia efficiente gioca un ruolo di primaria importanza nel ricreare le condizioni verso la fiducia e lo sviluppo, poiché fondamentale per la stabilità sociale e per una crescita sostenibile dell’economia. Anche in passato, il governo regionale, in sinergia con altri attori istituzionali, aveva promosso l’informatizzazione di alcuni servizi, come ad esempio la cancelleria telematica o anche protocolli d’intesa per la costituzione di organismi di conciliazione (Progetto Nausicaa con il Tribunale di Firenze, l’Università ed alcuni Ordini professionali). Intervenire, dunque, in un mondo complesso e articolato come quello dell’amministrazione della Giustizia è stato ritenuto doveroso oltre che stimolante. La filiera degli attori coinvolti, dai Ministeri alla consulenza, dagli Uffici regionali agli Uffici giudiziari aderenti, ha profuso un impegno finalizzato a revisionare e migliorare prassi, procedure e processi attraverso l’implementazione dell’innovazione tecnologica e metodologica. Agli operatori degli Uffici giudiziari è stato chiesto un cambiamento di atteggiamento, di concezione per sviluppare processi lavorativi con nuove strategie e nuovi saperi in sinergia con le domande di servizio degli utenti. Gli obiettivi messi nel mirino sono stati l’analisi degli assetti organizzativi, l’ottimizzazione dell’impiego delle risorse umane e delle attrezzature in un’ottica di maggiore efficacia ed efficienza, e il miglioramento della comunicazione ai fini di perseguire un vantaggio sia verso gli utenti interni (giudici, servizi, uffici), che verso gli utenti esterni (cittadini, categorie professionali, imprese). In estrema sintesi, l’intervento si è caratterizzato per l’impegno rivolto al miglioramento organizzativo e alla qualificazione della relazione con i cittadini, gli utenti e gli stakeholders.

Quale è stato il modello di governance del Progetto DBP adottato dalla Regione Toscana?

La Regione Toscana, attraverso l’Assessorato Formazione e Lavoro e le sue strutture di riferimento (Area di Coordinamento - Settore Formazione e Orientamento), ha individuato i referenti responsabili interni e predisposto gli atti e gli indirizzi per la realizzazione del Progetto DBP, raccordandosi con il Comitato di Pilotaggio (Ministero della Giustizia, Dipartimento della Funzione Pubblica e rappresentanti delle altre Regioni). Il Comitato ha dato modo di confrontare le esperienze attuative condotte dalle Amministrazioni regionali aderenti al Protocollo e ricavarne indicazioni preziose per l’impostazione degli interventi a supporto dell’innovazione e dello sviluppo degli Uffici giudiziari. Il modello di governance si è sviluppato in stretto raccordo con i responsabili degli Uffici giudiziari interessati che, a loro volta, hanno individuato un responsabile del Piano operativo ai fini della realizzazione delle linee di intervento. È stato costituito il Comitato di Valutazione Tecnico-Scientifica composto dai referenti regionali di competenza, dai referenti degli Uffici giudiziari (presidente, giudici, procuratori, dirigenti, funzionari) e due rappresentanti delle società di consulenza. I lavori del Nucleo hanno rappresentato il supporto ai processi decisionali attraverso il confronto e la verifica dello stato di avanzamento dei lavori.

Come sono stati i rapporti con il Dipartimento della Funzione Pubblica e con il Ministero della Giustizia in fase di realizzazione del Progetto DBP?

I rapporti con il Dipartimento della Funzione Pubblica e con il Ministero della Giustizia sono stati strategici e improntati alla massima collaborazione sotto il profilo dell’individuazione degli Uffici giudiziari interessati, della definizione delle linee guida per la selezione e la valutazione degli interventi da ammettere a finanziamento, dell’attività di monitoraggio e valutazione dei risultati del Progetto, della verifica della coerenza dei risultati intermedi e finali e della promozione del progetto.

Relativamente ai principali obiettivi che hanno determinato la partecipazione della Regione Toscana al Progetto DBP, quali risultati è possibile rilevare a conclusione del Progetto?

Le attività progettuali realizzate hanno consentito ai tre gli Uffici giudiziari coinvolti il raggiungimento di importanti obiettivi afferenti alle diverse linee progettuali (organizzazione e processi organizzativi, miglior utilizzo delle tecnologie fornite dal Ministero della Giustizia, Carta dei Servizi, Qualità dei servizi pubblici, Bilancio di Responsabilità Sociale, comunicazione istituzionale e sito web). In particolare si segnalano lo snellimento delle procedure, delle prassi operative e organizzative delle diverse cancellerie (anche nell’ottica di contenimento dei costi e di miglior utilizzo delle risorse umane sempre più ridotte), di valorizzazione e arricchimento delle conoscenze e delle competenze degli operatori degli Uffici nonché di miglioramento della comunicazione istituzionale verso tutti gli stakeholders di riferimento e il miglioramento della soddisfazione degli utenti. Risultati importanti sono stati senza dubbio il trasferimento del know-how organizzativo e tecnologico e di una nuova metodologia di lavoro finalizzata alla condivisione, al problem solving, all’orientamento al risultato/cittadino e all’efficienza di erogazione dei servizi.

A titolo di esempio, si possono citare alcune attività concluse con successo, che hanno raggiunto risultati importanti:

· Tribunale di Firenze: utilizzo del Bilancio di Responsabilità Sociale come strumento per il coordinamento dei rapporti con gli altri Uffici Giudiziari (Procura della Repubblica, Corte d’Appello) e con gli stakeholders (es. avvocati), prevedendo anche la creazione di tavoli permanenti per la condivisione di prassi operative, la risoluzione di criticità organizzative comuni e ottimizzazione del servizio giustizia.

· Procura della Repubblica di Livorno: ottimizzazione e automazione dei flussi di comunicazione fra la Procura e il Tribunale del Riesame, attraverso l’utilizzo del SIDIP del Ministero per il trasferimento di informazioni per via telematica, economica, tempestiva e sicura (abbattendo i relativi costi legati al cartaceo, ecc.)

· Procura della Repubblica di Lucca: evoluzioni delle segreterie di Pubblici Ministeri, rivedendo il dimensionamento organizzativo e organizzando i servizi in una logica di front-office (sfruttando anche le funzionalità del Portale Notizie di Reato per una migliore interazione con le forze di Polizia Giudiziaria).

Quali criticità permangono e si dovrebbero affrontare prioritariamente?

È possibile sintetizzare le principali criticità che permangono nei seguenti punti:

· obsolescenza strumentazione tecnologica in uso presso gli Uffici giudiziari;

· risorse finanziarie scarse;

· implementazioni piante organiche.

In prospettiva, ritiene che l’esperienza di supporto regionale al sistema della giustizia possa essere replicato? Se si, rispetto all’esperienza di Best Practices quali cambiamenti si dovrebbero attuare?

La risposta è sicuramente sì, fra l’altro registriamo presso i nostri uffici richieste di informazioni su una eventuale nuova edizione del Progetto sia da parte di soggetti nuovi che da quelli che hanno già fruito dei benefici dell’intervento. In questo senso, sicuramente le Best Practices sono un bene da condividere e diffondere per adeguare i servizi della giustizia resi ai cittadini. Rispetto ai cambiamenti, certamente il modulo utilizzato nella scorsa edizione, relativo alla sinergia fra Ministeri, Regioni e Uffici giudiziari, è efficace. Più che cambiamenti veri e propri sulla regia complessiva del Progetto, forse miglioramenti vanno assunti sulla condivisione dei sistemi informativi e sul rinnovamento della strumentazione tecnologica in uso presso gli Uffici giudiziari. Il cambiamento, però, più importante dovrebbe essere di tipo culturale e comportamentale: gli Uffici, una volta sperimentato l’ausilio della consulenza, devono poter assumere una mentalità nuova, basata sull’intraprendenza di percorsi innovativi in via autonoma.

Per saperne di più consulta i seguenti link

Progetti operativi realizzati dagli Uffici Giudiziari della Regione Toscana