L’efficacia percepita del progetto “Diffusione delle best practices negli uffici giudiziari italiani”: il punto di vista dei capi degli uffici giudiziari coinvolti
23 settembre 2015 - Nel corso del progetto MPG sono state realizzate numerose visite di monitoraggio presso gli uffici giudiziari coinvolti nel progetto "Diffusione delle best practices negli uffici giudiziari italiani". Il focus presenta una sintesi delle interviste realizzate ai capi di questi uffici, riguardanti l’efficacia percepita del progetto e i principali problemi organizzativi affrontati
Obiettivo delle interviste e soggetti intervistati
Nel corso delle visite on-site agli uffici giudiziari, nel periodo 2013-2014, sono state effettuate interviste anche ai capi degli uffici.
L’obiettivo delle interviste è stato quello di rilevare giudizi sia sul progetto DBP, sia sui processi di modernizzazione in atto nel settore giudiziario, fattori che implicano anche una riflessione sul ruolo del capo-ufficio.
Le domande hanno richiesto giudizi e commenti in particolare sui seguenti punti:
- posizione nei confronti del progetto (sostegno/non sostegno)
- giudizio sull’attuazione del cantiere
- fattori da perseguire in futuro
Il sostegno al Progetto DBP
Il progetto“Diffusione delle best practices negli uffici giudiziari italiani” (d’ora in poi: DBP) ha riguardato interventi di assistenza e accompagnamento tecnico per introdurre negli uffici giudiziari miglioramenti organizzativi. In fase di disegno degli interventi si era considerato come fattore decisivo, per la riuscita delle attività, il sostegno da parte del capo ufficio. Una domanda ha, quindi, verificato la disposizione degli intervistati verso il progetto e le motivazioni in merito.
Le risposte sono state articolate e hanno mostrato diversi punti di vista. Il sostegno al progetto DBP è stato esteso ma non generalizzato. In molte situazioni, si è riconosciuta l’importanza di poter utilizzare competenze e professionalità specifiche in campo organizzativo, per affrontare problemi non gestibili solo con la modificazione di elementi ordinamentali; emerge anche come l’esperienza precedente in progetti di modernizzazione organizzativa ha influenzato l’atteggiamento dei capi degli uffici: coloro che avevano già realizzato interventi di miglioramento (anche limitato) oppure avevano fatto parte di reti di discussione su questi temi, hanno colto l’occasione del progetto e lo hanno sostenuto all’interno degli uffici e nelle interazioni con altri soggetti. In una serie di casi questo non è avvenuto. Da un lato, il turnover dei vertici ha condotto alla direzione degli uffici soggetti che nulla sapevano del progetto DBP; alcuni di questi non hanno ritenuto di impegnarsi nella sua attuazione. Dall’altro lato, le limitate risorse dedicate alle attività di comunicazione e coinvolgimento hanno indotto a fraintendimenti sulla natura del progetto. Un altro fattore che ha indotto difficoltà, per un ambiente – quello della magistratura – caratterizzato da una cultura professionale specifica, è stato quello del confronto con il linguaggio e le modalità di rappresentazione dei problemi propri della disciplina organizzativo-manageriale, acuito dalla limitata esperienza nel settori di alcuni consulenti.
Alcuni uffici in area ROC, più di altri, hanno presentato situazioni di questo tipo, influenzando negativamente l’impegno dei responsabili e causato de-certificazione e carenza di sostegno verso i consulenti e i gruppi di lavoro interni, con ripercussioni sui risultati ottenuti (poiché solo in pochi casi ciò è stato compensato dalla presenza di altri leader interni).
Il giudizio sull’attuazione dei cantieri
I giudizi sull’attuazione del progetto DBP nei vari cantieri è nel complesso molto positivo, con accentuazioni diversificate a seconda degli uffici.
Nel caso delle Procure della Repubblica, l’aspetto positivo più citato è stato quello dello sviluppo della comunicazione con l’esterno, attraverso strumenti come il Bilancio di responsabilità sociale e la carta dei servizi. I Tribunali ordinari sembrano essere stati gli uffici che hanno tratto – nel complesso – maggiori utilità dal progetto DBP. Molte interviste sottolineano la realizzazione di progetti connessi all’efficienza interna (ad es.: riorganizzazione di cancellerie, miglioramento dei processi mediante l’ottimizzazione delle dotazioni ICT e, contemporaneamente – delle modalità gestionali, ecc.), alla gestione in qualità delle relazioni con utenti professionali e non professionali (ad es. mediante sportelli dedicati e uffici relazione con il pubblici), alla comunicazione esterna (ad es. attraverso il miglioramento del sito web). Ma aAttuazioni degne di nota sono state realizzate nelle Corti d’appello e negli uffici per i minorenni (tribunali e procure). Due fattori sono stati particolarmente enfatizzati dalla maggior parte degli intervistati. Il primo è quello dell’introduzione di una cultura manageriale ed una visione organizzativa in realtà permeate da un’altra cultura, in cui è stato anche tematizzato un nuovo ruolo per il capo dell’ufficio, in cui emerge l’esigenza di competenze direzionali e gestionali. L’estratto da una delle interviste è esemplificativo:
"Fare il presidente è un lavoro diverso e richiede un approccio culturale diverso. …Un minimo di criteri di gestione aziendale, saper motivare le persone, conoscere il servizio che rendi, i costi che produci, i tempi d'attesa e l'attenzione all'utenza. Bisogna avere un’ottica di economia gestionale; certo, non può essere esclusiva perché comunque il capo dell’ufficio deve essere – specie negli uffici medi e piccoli – un giurista che possa esercitare la giurisdizione e supportare i magistrati. I capi degli uffici dovrebbero essere contemporaneamente giudici esperenti e gestori esperti."
Il secondo fattore rilevante che è stato riconosciuto è quello dell’intreccio tra sviluppo informativo e reingegnerizzazione organizzativa per ottenere miglioramenti gestionali; anche in questo caso l’estratto da una intervista rappresenta bene questa posizione:
"… Siamo convinti che non basta digitalizzare un ufficio se il progetto telematico non è accompagnato da una innovazione organizzativa."
Non mancano, ovviamente, anche voci che hanno sottolineato la presenza di una serie di criticità. Un primo elemento esula in realtà dal Progetto DBP e riguarda le difficoltà in cui versano alcuni uffici in ragione della carenza di personale amministrativo e di tecnologie adeguate; si tratta di una situazione di deficit organizzativo cui DBP non poteva far fronte e che ha condizionato l’efficacia delle realizzazioni. Un secondo fattore è quello relativo alle relazioni con il mondo locale, su cui il Progetto DBP ha particolarmente sollecitato gli uffici, attraverso strumenti come il Bilancio di Responsabilità Sociale e lo sviluppo di partnership. Dai procuratori degli uffici in area ROC, in particolare, si è sottolineato l’esigenza di una specifica attenzione nell’utilizzo di questi strumenti, in ragione della complessità di alcuni contesti; peraltro, si deve osservare come anche in queste realtà sono emersi esempi fruttuosi da vari uffici, compresi quelli con funzione inquirente. Ancora, elementi di criticità sono emersi relativamente ad alcune linee progettuali; ad esempio, con riferimento alla certificazione di qualità; poiché il costo non è stato sostenuto dal Ministero della Giustizia, ai lavori di definizione di procedure e manuali non è quasi mai seguita la valutazione esterna (in pochi casi ciò è avvenuto, ma non vi sarà seguito in futuro).
Le richieste per il futuro
Quali sono le richieste dei capi degli uffici giudiziari per un possibile futuro progetto di sostegno alla modernizzazione organizzativa? Il primo obiettivo emerso riguarda aspetti di disegno di un possibile nuovo intervento; il Progetto DBP ha affrontato in modo prevalente, nella pratica, l’ ottimizzazione dei processi di lavoro di cancellerie e segreterie, in altre parole problemi organizzativi tipici della parte amministrativa. I capi degli uffici auspicano la possibilità di intervenire direttamente per migliorare il lavoro del magistrato (ad esempio, l’organizzazione dell’ufficio per il processo; ecc.). Un secondo obiettivo riguarda un investimento maggiore sull’informatizzazione degli uffici e il miglioramento delle funzionalità di software e applicativi, tra cui l’estensione e diffusione del processo civile telematico, l’avvio del Processo penale telematico, l’ottimizzazione dei nuovi sistemi informativi delle procure, ecc. Un terzo obiettivo riguarda la possibilità di ottimizzare i processi di lavoro a livello inter-organizzativo (con attenzione all’intera ‘filiera’ giudiziaria), in modo tale da avere una visione complessiva delle influenze derivanti dalle modalità gestionali dei singoli uffici. Infine, il quarto obiettivo dovrebbe riguardare, secondo gli intervistati, la selezione e diffusione delle buone pratiche realizzate attraverso il Progetto DBP, anche attraverso il sostegno a comunità di pratiche in grado di estendere la cultura del progetto e del miglioramento; queste le parole di un intervistato a riguardo:
"…Bisogna conoscere e diffondere le prassi innovative, le buone pratiche degli uffici. Ci vorrebbe una task force in grado di supportare la diffusione di ciò che ha funzionato. Il centro deve darci una guida. Una sorta di assistenza: una assistenza reale, facce amiche con cui confrontarsi."
Per saperne di più consulta i seguenti link
Banca dati RisorsePerLaGiustizia.it
Rapporto: Survey capi-ufficio. I risultati delle interviste ai capi degli uffici visitati
