Le competenze dei valutatori CAF alla luce del decreto legislativo 150/09

Indipendentemente dalla cogenza delle prescrizioni sulla sua applicabilità ai vari comparti del settore pubblico, il DLgs 150 ha vivacizzato il dibattito sui sistemi di valutazione e controllo nelle amministrazioni. La CiVIT, da un anno a questa parte, ha deliberato tempi e modalità per la progressiva adozione dei principi di riforma, ed ha elaborato linee guida sugli strumenti e i processi di attuazione (febbraio 2011)

Questa intensa azione si colloca in un contesto in cui il Dipartimento della funzione pubblica da anni sviluppa azioni dedicate alla diffusione del CAF quale modello europeo per l’autovalutazione orientata ai principi del miglioramento continuo.

Una linea di azione strategica del Dipartimento è orientata da tempo alla formazione di valutatori pubblici appartenenti ad amministrazioni impegnate sul fronte del miglioramento delle performance attraverso l’utilizzo del modello. I corsi, gratuiti, affrontano il tema dell’autovalutazione e della valutazione esterna e mirano a trasmettere una conoscenza approfondita del CAF e a far acquisire competenze attraverso role play, casi di studio e la partecipazione a visite on site.

La presenza dei valutatori CAF all’interno delle amministrazioni (ormai oltre 100 a livello nazionale) fa emergere una ovvia domanda: tali competenze sono valorizzabili nell’ambito delle attività che le amministrazioni sono chiamate (o comunque sono autonomamente intenzionate) a realizzare per attuare i principi del DLgs. 150? In sostanza, si tratta di riflettere, alla luce delle esperienze in atto, sulle competenze richieste al personale che viene coinvolto con responsabilità, per posizione lavorativa o per esperienza, nella progettazione e implementazione del ciclo della performance.

Il primo passo consiste nella realizzazione di un check-up del livello di maturità delle organizzazioni nella gestione dei sistemi di pianificazione e valutazione delle performance, finalizzato ad individuare la presenza dei fattori essenziali per il loro funzionamento: ad esempio la definizione di obiettivi strategici e direzionali per unità organizzative, di standard di servizio, il livello di adeguatezza dei sistemi di supporto (controllo di gestione, misura delle prestazioni e livello di copertura, strumenti di rendicontazione e loro periodicità, comparazioni, audit interni, analisi degli eventi avversi, ecc.). Il check-up è importante perché aiuta a disegnare sistemi di misurazione/valutazione adeguati alle condizioni del contesto organizzativo.evitando di proporre modelli complessi che non potranno funzionare in assenza di risorse e modalità organizzative in grado di  supportarli. In questa fase, sono almeno tre le competenze che i valutatori CAF hanno maturato. La prima riguarda la capacità di identificare la gran parte delle componenti di un sistema di pianificazione e valutazione delle performance che sono trattate nei criteri 1 (Leadership), 5 (Processi), 6 (Risultati orientati al cliente/cittadino) e 9 (Indicatori di performance chiave) del CAF. Inoltre i valutatori sono guidati dalla logica dell’approccio Plan-Do-Check-Act (che introduce all’euristica del miglioramento continuo attraverso la pianificazione e la verifica in itinere ed ex post) e dal sistema di valutazione fine tuned del modello (basato su criteri di copertura, serie storica e benchmarking, che evidenzia le caratteristiche che dovrebbero avere sistemi di misurazione appropriati).La seconda competenza è quella acquisita attraverso la formazione alla valutazione esterna, ovvero la capacità di analizzare in casi reali il livello di maturità dei processi di pianificazione e valutazione attraverso l’analisi empirica e l’identificazione di evidenze; un tipo di sensibilità che viene acquisito mediante le valutazioni effettuate on-site (effettuate nell’ambito del Premio Qualità PPAA e, da quest’anno, anche con riferimento alla Procedura di CAF External Feedback).

La terza è costituita dalla conoscenza di terminologia e concetti, importante nei contesti concreti per formare il personale dell’organizzazione nell’utilizzo di un linguaggio comune e nella eliminazione delle ambiguità di significato. In fase di progettazione e gestione dei sistemi di pianificazione e valutazione delle performance, possono essere sottolineate ulteriori competenze che derivano dalla formazione sull’autovalutazione CAF e dall’esperienza di utilizzo del modello. Un primo elemento può sembrare perfino ovvio: è quello di convincere i responsabili dell’organizzazione che la formulazione del piano annuale delle performance dovrebbe essere preceduta dalla realizzazione di un’autodiagnosi. L’autovalutazione permette, infatti, di ragionare sull’andamento delle principali performance ottenute nel passato (comparazione tra l’anno appena trascorso e gli anni precedenti), confrontate eventualmente con quelle di altre organizzazioni simili (benchmarking) e di individuare punti di forza e aree di debolezza su cui concentrare l’attività di pianificazione. L’elaborazione del piano annuale di performance deve essere supportata da procedure che aiutino i dirigenti a selezionare le priorità, cioè le criticità più rilevanti cui è opportuno dedicare anche la maggiore attenzione in termini progettuali, e l’autovalutazione CAF aiuta in questa direzione grazie anche a metodologie e strumenti specifici.

In fase attuativa, poi, l’esperienza dei valutatori CAF può essere utile nella individuazione degli indicatori, poiché i criteri guidano a differenti dimensioni di analisi (output, risultati, impatti, qualità interna, qualità percepita, ecc.). Inoltre, gli esempi del modello (in modo particolare quelli proposti nelle personalizzazioni CAF disponibili) aiutano a selezionare una prima utile batteria di indicatori che è possibile utilizzare per individuare obiettivi e target di performance. L’esperienza maturata in sede di valutazione esterna può essere utile, infine, anche nella fase di interpretazione ex post dei dati. La procedura di attribuzione del punteggio e il consenso sulla valutazione da raggiungere tra i componenti di un team rappresentano infatti una competenza rilevante per orientare i giudizi finali sulla base di criteri in grado di ridurre il più possibile la soggettività.

Ma quali ulteriori competenze, certamente non previste nella formazione dei valutatori CAF, sono richieste a supporto dei processi di pianificazione e valutazione delle performance? Un primo elemento è di natura metodologica ed attiene alla capacità di costruire indicatori appropriati in relazione alle dimensioni di valutazione (efficienza, qualità, output, outcome) significative per i vari processi di servizio oggetto di analisi.

E’ questa una tipica competenza delle scienze sociali, trattata in particolare dal campo di studi della policy evaluation (poco affrontata, in genere, dai cultori del TQM). Le personalizzazioni del CAF offrono vari esempi di indicatori, ma il loro utilizzo nelle organizzazioni a fini di verifica e valutazione necessita di competenze più estese affinchè sia rispettato il principio di validità delle misure ottenute. Senza una competenza di tal genere, la costruzione approssimativa di batterie di indicatori può condurre ad errori di attribuzione degli esiti emersi ed anche a conseguenze negative, quali il rigetto dei meccanismi di valutazione stessi.

Il tema delle “misurazione” conduce, inoltre, ad un altro insieme di capacità analitiche non sempre presenti nelle amministrazioni, quello delle competenze statistiche e di gestione dei sistemi informativi. La valutazione delle performance è possibile solo se esistono sistemi informativi di dati “validi”, “validati” e comparabili (nel tempo oppure tra organizzazioni). A questo fine, potrebbe anche essere opportuno per le amministrazioni integrare le competenze dei valutatori CAF con una specifica formazione relativa al trattamento dei dati e all’utilizzo di semplici software per la gestione di database. Un ultimo sguardo è, infine, da volgere alla gestione del processo di valutazione e al ruolo dei vari soggetti coinvolti. La formazione sul modello modello CAF, in linea con i principi del TQM, dedica già attenzione a questo tema, ma non vi è dubbio che competenze relazionali sarebbero utili per trattare anche la tensione che nell’ambito di una organizzazione si genera quando si valutano le performance organizzative con evidenti ricadute anche sul piano della valutazione individuale.

In conclusione, questa analisi da un lato evidenzia l’importanza che le amministrazioni che già hanno investito nell’utilizzo del modello CAF e nella formazione di valutatori sappiano cogliere l’opportunità del loro coinvolgimento nella progettazione e attuazione dei sistemi di valutazione delle performance. Dall’altro, segnala la necessità di avvalersi anche di altre competenze - da acquisire attraverso la formazione, qualora assenti nell’organizzazione -, attraverso cui integrare l’approccio TQM con le acquisizioni sviluppate anche da altre discipline e che, occorre dirlo, molte amministrazioni, nazionali e locali, già utilizzano per la valutazioni degli interventi finanziati nella’mbito dei programmi comunitari.

(approfondimento a cura di Giancarlo Vecchi – Esperto del Centro Risorse Nazionale CAF)