La gestione delle risorse umane e la qualità dei servizi: le amministrazioni del QClub si confrontano
Il QClub, il network composto dai comuni di Modena, Trento, Venezia, Torino, Milano, Bergamo e Bolzano- con il patrocinio del DFP e il supporto metodologico di Sistema Susio- lavora da anni sul tema del benchmarking finalizzato al miglioramento delle performance e dei servizi pubblici (febbraio 2011)
Tra gli ambiti affrontati dal QClub ci sono la gestione del personale e il benessere organizzativo, delle cui attività è referente il comune di Modena che, in questo approfondimento, a cura di Daniela Migliozzi, responsabile dell’ufficio sviluppo organizzativo, formazione e qualità, ci fornisce alcuni dettagli in più sull’esperienza in corso.
La scelta del tema: lavoro e benessere organizzativo
La ragione principale per la quale il QClub ha deciso di inserire, tra gli altri, anche un focus sul lavoro ed il benessere organizzativo, attraverso l’individuazione di specifici indicatori di benchmarking, risiede nella rilevanza strategica assunta, per tutte le amministrazioni pubbliche, dalla gestione delle risorse umane nel quadro della qualità dei servizi pubblici.
Lo spunto di partenza di quest’area di indagine è stato il “rapporto sulle politiche di gestione del personale del comune di Modena”, che è un prodotto delle attività del settore personale il quale, a partire dall’anno 2005, ha dato avvio ad una definizione e raccolta sistematica di un insieme di dati e di indicatori per l’analisi delle politiche per il personale. Si tratta di un sistema di monitoraggio basato su indicatori di performance finalizzato a rendere disponile periodicamente un set di misure utile tanto ai processi direzionali interni al settore, quanto ai processi decisionali relativi alle politiche dell’ente, per quanto riguarda gli aspetti più di strategia politico-amministrativa.
Il rapporto è strutturato sia con elementi di monitoraggio (indicatori e serie statistiche) sia con vere e proprie analisi valutative condotte internamente e ciò ha permesso di introdurre nella cultura gestionale degli operatori del settore alcuni principi e tecniche di valutazione delle politiche in un’ottica di autoanalisi ed, al contempo, di rispondere alle esigenze e sollecitazioni emerse da parte di amministratori, dirigenti dell’ente e sindacati (che rappresentano i c.d. stakeholders).
In tale contesto, il monitoraggio e la valutazione delle politiche del personale sono stati impostati con riferimento alla tecnica del confronto over-time, ovvero della comparazione fra dati e indicatori in un’ottica diacronica con i risultati degli anni precedenti, al fine di cogliere i trend dei fenomeni studiati. La tecnica di comparazione con altri (benchmarking) invece è stata limitata dalla pressoché inesistenza di esperienze analoghe in altri enti locali o in altre organizzazioni simili.
Laddove possibile è stato condotto un confronto con alcuni dati e indicatori ricavati dal rapporto dell’osservatorio sulle riforme amministrative, sulle strutture organizzative e sulle politiche del personale della regione Emilia-Romagna e dal conto annuale della ragioneria dello stato, limitando quindi la comparazione a dati “medi” ricavati da realtà anche molto diverse tra loro.
Nella consapevolezza che le performance interne debbano essere rinforzate anche dall’analisi del posizionamento rispetto a quanto realizzato da organizzazioni paragonabili, il Comune di Modena ha proposto di introdurre, nelle attività del Benchmarking Qclub, anche questo filone di indagine.
Il metodo di lavoro del QClub
Similmente ad altre attività svolte dai membri del Qclub, anche rispetto all’ambito in questione, gli obiettivi di partenza del gruppo sono stati quelli di:
- condividere una metodologia di misurazione comune
- raccogliere dati/indicatori confrontabili
- individuare attraverso il confronto i punti di forza e di criticità delle diverse realtà locali
Il primo passaggio è stato quindi quello di definire un percorso metodologico comune per la definizione di un set di indicatori significativi e condivisi per monitorare e rendicontare le politiche del personale.
Il lavoro di analisi svolto dal gruppo è infatti iniziato con una disamina ed una selezione del rapporto di gestione del comune di Modena che ha visto coinvolti non solo i membri del Qclub ma anche i referenti della funzione risorse umane di ogni ente.
L’idea che ha guidato il gruppo è stata quella di selezionare, a partire dal lavoro realizzato dal comune di Modena, alcuni dati e indicatori ritenuti più significativi ed utili anche ai fini del confronto, così da non rendere eccessivamente oneroso il lavoro di raccolta dati per gli altri enti che dovevano impiantare ex novo il sistema di monitoraggio e valutazione.
Il risultato di questa prima fase è stata la definizione di un set di dati indicatori comuni strutturato nelle seguenti sezioni:
- dati di contesto
- dotazione organica
- spesa del personale
- fondo contrattazione decentrata
- retribuzioni e incentivi
- formazione del personale
- benessere organizzativo
I dati di contesto sono utili per poter costruire indicatori confrontabili . Essi si riferiscono a:
- il numero di abitanti del comune
- l’assetto direzionale dell’ente
- il rapporto dipendenti/numero abitanti
- il rapporto dirigenti/ dipendenti
- l’elenco dei servizi esternalizzati, cioè non a gestione diretta dell’ente comune
- alcuni dati del bilancio comunale relativi al “titolo 1 – spesa corrente” che indicano le voci relative a istruzione (con nidi), sociale (escluso nidi), cultura, polizia locale, territorio e ambiente
Per ogni altra successiva area di indagine sono stati selezionati gli indicatori più significativi tra quelli proposti da Modena o in uso presso gli altri comuni, definiti dei nuovi, semplificati o arricchiti altri.
Infine, rispetto al tema del benessere organizzativo, si è deciso di svolgere un confronto, ancora in corso, più “qualitativo” e quindi di condividere le differenti esperienze in essere nei comuni del Qclub (sportelli di ascolto, indagini di clima, ecc.) , considerando la natura stessa e l’attualità del tema, anche alla luce della recente L.183/2010, e dei successivi indirizzi emanati del ministero del lavoro, che prevedono che dal 2011 debbano essere avviate le attività di valutazione del rischio da stress-lavoro correlato.
I referenti della qualità e il ruolo dei responsabili delle risorse umane
Il lavoro svolto è stato realizzato con il coinvolgimento diretto –e immediato- dei responsabili delle risorse umane dei comuni membri del Qclub.
Ciò ha comportato almeno due immediati vantaggi:
- anzitutto la discussione, la selezione e la definizione degli indicatori si sono basate sulle competenze specifiche e sulle reali necessità dei principali referenti delle amministrazioni su questi temi;
- inoltre, la legittimazione dei lavori del QClub, più faticosa per altri percorsi di lavoro, è stata immediata da parte dei colleghi e, di conseguenza, la raccolta dei dati è stata svolta da “addetti ai lavori”.
Il beneficio “tecnico”, quindi, si è accompagnato al coinvolgimento e quindi ad un investimento positivo di coloro che direttamente si devono occupare della rilevazione dei dati.
Le principali difficoltà che si sono comunque riscontrate riguardano la definizione corretta ed univoca dell’indicatore, nonché della modalità di raccolta dei dati. L’attività istruttoria rispetto alla vera e propria raccolta dei dati appare quindi di fondamentale importanza e l’utilizzo di linguaggi anche tecnici condivisi appare quale fattore cruciale affinché il confronto finale possa essere significativo.
Primi risultati ed utilità concreta del benchmarking
L’attività è, attualmente, nella fase di sistematizzazione dei dati. Ne è stata conclusa la raccolta e sono stati già immessi nelle tabelle di confronto. I dati, in questa prima loro versione, dovranno, in alcuni casi, essere nuovamente corretti o integrati poiché già da questo primo livello di benchmarking emergono alcune differenze non plausibili che stanno ad indicare un “difetto” che sta nella modalità di raccolta dei dati e, quindi, nella creazione dell’indicatore.
Pur tuttavia, una lettura iniziale dei dati permette di formulare ipotesi molto interessanti rispetto alle differenti scelte gestionali, in tema di personale e che riguardano tutte le aree analizzate: ad esempio, la diversa consistenza della dotazione organica che, anche in rapporto alla dimensione del territorio, mette in luce gestioni differenti dei servizi (esternalizzazioni vs internalizzazioni); i multiformi assetti direzionali (n. dirigenti/n.posizioni organizzative/ n.dipendenti) che identificano scelte organizzative eterogenee; le distribuzioni differenziate - quanti e qualitativamente - dei fondi incentivanti che indicano approcci gestionali con finalità anche difformi; le offerte formative rispetto alle quali vengono fatti investimenti di risorse economiche, temporali anche dissimili tra loro.
Un ulteriore risultato trasversale a questa attività di benchmarking è naturalmente collegato all’apertura del confronto all’esterno, con i “comuni amici del Qclub” che - appartenendo alla stessa “rete” - condividono quali principi ispiratori lo scambio e l’arricchimento reciproco. L’osservazione delle differenze, infatti, non consiste unicamente in una mera operazione di comparazione ma può divenire occasione di autoriflessione critica rispetto alle scelte strategiche e gestionali che ogni ente locale ha fatto sulle diverse politiche del personale.
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