Rafforzare il sistema di controllo e programmazione e integrare linee strategiche, priorità e obiettivi

Molto spesso, il modello attraverso il quale vengono prese le decisioni a livello politico locale è di tipo induttivo ci sono delle problematiche da risolvere, si cerca di elaborare ed attuare politiche, programmi e azioni in grado di risolvere queste problematiche. La domanda base che ci si pone nella costruzione di queste politiche è: se faccio questa azione che risultato posso conseguire nella risoluzione delle problematiche emerse?

Una evoluzione auspicabile di questo modello, in un’ottica più deduttiva e di più ampio respiro, sarebbe quella di darsi degli obiettivi da perseguire per creare valore pubblico per la cittadinanza e chiedersi come fare per conseguirli tenendo conto delle problematiche da affrontare. In questo caso la domanda base che ci si porrebbe è: quali azioni devo mettere in atto per conseguire i risultati desiderati tenendo conto delle problematiche emerse?

Compiere questo passaggio richiede di dedicare un'attenzione maggiore alle attività di pianificazione e programmazione, trasformandole da adempimenti formali a momenti di riflessione ed elaborazione del futuro sia dell’ente locale, sia della collettività servita.

Il Dipartimento della Funzione Pubblica si è impegnato, nell’ambito del PON GAS 2007-2013, a sostenere l'administrative capacity building delle amministrazioni locali delle regioni dell’obiettivo convergenza in questo passaggio sostanziale con il progetto Valutazione delle performance, realizzato con il supporto di FormezPA. 

Partendo dalle buone pratiche individuate attraverso l’analisi delle esperienze maturate in alcune amministrazioni locali pilota, oggetto della prima fase dell’intervento, il Dipartimento ha attivato un processo di accompagnamento a supporto dei comuni  della Calabria, Campania, Puglia e Sicilia che hanno aderito. Questi ultimi hanno potuto avvalersi del contributo di un team di esperti, coordinati dal Dipartimento che, valorizzando le buone pratiche individuate, stanno supportando i comuni nell’integrazione della programmazione economico-finanziaria con una pianificazione strategica, nell’introduzione del ciclo di gestione della performance e nella realizzazione di piani della performance atti a tradurre in obiettivi misurabili ed azioni amministrative coerenti, gli intenti programmatici espressi dalla componente politica.

Nel corso della  prima fase del progetto, relativa all’analisi delle esperienze delle amministrazioni pilota, sono emersi alcuni fattori importanti.

Svolgere le attività di pianificazione e programmazione significa:

• disegnare degli scenari nei quali si pensa di operare, sia nell’immediato futuro che a più lungo termine
• definire in maniera chiara, in base a questi scenari, gli obiettivi prioritari da raggiungere
• tradurre gli obiettivi strategici in piani operativi
• allocare in maniera conseguente le risorse, per rispondere al meglio alle sfide da affrontare per raggiungere i traguardi desiderati ed adempiere con successo al proprio mandato e alla propria missione

Quando si pianifica, quello che in pratica viene fatto è formulare una serie di ipotesi, dette anche assunzioni strategiche, che permettono di descrivere scenari, sui quali basare la strategia vera e propria dell’organizzazione. Quindi formulare una strategia significa dare delle priorità agli obiettivi da conseguire e alle attività da fare, ed ai cambiamenti da attuare, per perseguirli con successo.

Per arrivare alle definizione delle assunzioni strategiche è necessario compiere un'analisi  nel perimetro definito dalla missione e dal mandato dell’ente locale, identificando ed ascoltando i soggetti esterni più “interessati” ai risultati dell’organizzazione (stakeholder) e valutando l’ambiente esterno e quello interno all’organizzazione, per individuare opportunità da cogliere e sfide da affrontare, nonché punti di forza e di debolezza interni all’organizzazione stessa.

Poiché il contesto in cui opera un ente locale è caratterizzato da una elevata  frammentazione di poteri e di competenze, altre organizzazioni, sia pubbliche sia private, possono avere una notevole influenza sui risultati che l’ente locale cerca di conseguire. È necessario non sottovalutare il fatto che difficilmente si riuscirà nell’intento senza un forte coordinamento tra le varie organizzazioni sulle attività da svolgere e sugli obiettivi da perseguire.

E’ evidente quindi che per ottenere i risultati desiderati non basta elaborare un buon piano strategico, ma ad esso  deve seguire una corretta esecuzione dello stesso da parte di tutti i livelli dell’organizzazione.
Molto spesso le organizzazioni non riescono ad attuare quanto pianificato, oppure riescono ad attuarlo in maniera parziale o inadeguata. Questo è dovuto sostanzialmente ad una mancanza di allineamento tra chi pianifica e chi esegue e tra quanto si pianifica e quanto si attua e come lo si attua. Il problema chiave da affrontare è come gestire in modo strategico la performance dell’organizzazione: come governare l’esecuzione di quanto si è deciso a livello strategico.

Da qui emergono alcune esigenze che richiedono adeguate soluzioni. Queste esigenze possono essere così sintetizzate:

• descrivere la propria strategia articolandola in una chiara serie di obiettivi che si vogliono perseguire, traducendo le linee di mandato in priorità strategiche e queste in obiettivi ed azioni funzionali al loro perseguimento
• quantificare gli obiettivi in modo da rendere misurabili i progressi ottenuti nel loro perseguimento
• comunicare al meglio i propri intenti ed obiettivi strategici a tutti i livelli: a tutto il personale interno ed alle organizzazioni esterne che possono contribuire al successo comune
• eseguire nel migliore modo possibile la propria strategia
• monitorare che la strategia sia correttamente eseguita e verificare che le assunzioni fatte e le decisioni strategiche prese in base a tali assunzioni siano ancora valide attraverso una misurazione della performance dell’organizzazione
• rendere conto in modo trasparente della performance ottenuta rispetto agli obiettivi programmati.

Solo rispondendo a queste esigenze si può affermare di aver creato un efficace sistema di gestione della performance dell’organizzazione e di aver attivato un ciclo di gestione della performance coerente le indicazioni del decreto legislativo 150/2009. Oltre ad attuare una buona pianificazione e programmazione, si rende necessario quindi rafforzare il sistema di controllo attraverso la costruzione di indicatori coerenti con gli obiettivi da perseguire che consentano all’organizzazione di monitorare la propria performance e di agire in base ai dati raccolti in modo da ottenere i risultati desiderati.

Due delle amministrazioni pilota oggetto della prima fase del progetto Valutazione delle performance, sono l’unione dei comuni della Bassa Romagna ed il comune di Arezzo. L’unione dei comuni ha seguito il percorso illustrato: partendo dalle linee di mandato, ha elaborato un piano strategico, ascoltando i principali stakeholder, e da questo un piano della performance dove sono definiti in modo chiaro gli obiettivi da raggiungere, gli indicatori usati per il monitoraggio, i valori attesi per considerare un obiettivo raggiunto, le azioni da attuare a supporto degli obiettivi da perseguire. Analogo percorso sta seguendo il comune di Arezzo che, dopo una prima esperienza di piano della performance focalizzato esclusivamente sui servizi, sta elaborando un piano strategico triennale che funga da riferimento per rinnovare il piano della performance in un ottica più strategica.

(Approfondimento a cura di Fabrizio Bocci, consulente Formez del progetto PON "Valutazione delle performance")