Bilancio e ciclo della performance: le risposte ai Comuni

29 aprile 2013 - A Davide Galli dell'Università Cattolica del Sacro Cuore di Piacenza, esperto del progetto Valutazione delle Performance, abbiamo rivolto alcuni quesiti emersi nel corso del webinar “Lo sviluppo del sistema dei controlli ed il Ciclo della performance”

L’intervista che vi proponiamo ripercorre alcuni argomenti legati all’intervento di Davide Galli svoltosi durante il webinar "Lo sviluppo del sistema dei controlli ed il Ciclo della Performance".  La registrazione integrale del seminario è disponibile nella sezione webinar  del progetto Valutazione delle performance.

Soffermiamo in apertura l'attenzione sulla valenza del controllo strategico: quali interrelazioni con le altre forme di verifica sono opportune?
Il controllo strategico, in un ipotetico ordine gerarchico all’interno del sistema dei controlli, è da ritenere il più importante, in ragione non tanto del contenuto, appunto strategico, degli obiettivi che è chiamato a monitorare e valutare, quanto piuttosto perché, per essere effettivamente strategico, deve costituire un elemento fondamentale nei processi decisionali dell’ente ed in particolare nella definizione delle priorità. Tra queste priorità rientra la stessa attività di controllo, che, al di là delle previsioni normative, per essere svolta efficacemente, richiede  risorse, tempo, persone: decidere di svolgere bene i controlli è una scelta strategica.

La relazione previsionale e programmatica dovrebbe essere coerente con gli obiettivi strategici indicati nel piano delle performance, abbandonando l'approccio ancora dominante di predisporla in relazione alle funzioni di bilancio: così facendo gli obiettivi strategici dovrebbero però coprire  il 100% delle risorse dell'ente. Come va affrontata questa difficoltà?

Anche se è corretto affermare che non tutti gli obiettivi sono strategici e dunque non tutte le risorse sono riconducibili a tale livello, per tutte le risorse deve essere comunque identificato un ordine di priorità che deriva dalle scelte strategiche. Per questo motivo l’RPP è uno strumento molto importante giacché raccorda l’intero bilancio agli ordini di priorità dell’ente. Con la riforma del bilancio in corso di sperimentazione e l’introduzione di missioni e programmi, è verosimile che l’RPP sarà articolata per missioni e avrà il compito di esplicitare, in raccordo con il Piano – PEG, quali missioni sono più strategiche e, all’interno di ognuna di esse, quali sono i programmi più strategici.

L'identificazione degli indicatori da rilevare è sempre una scelta importante e delicata: a monte, il sistema di indicatori deve essere unico per PDO e PDP?

Il sistema di indicatori dovrebbe essere unico per l’amministrazione. La selezione di indicatori da inserire nei documenti di programmazione e per i quali determinare ex ante un target è una scelta importante che dovrebbe essere quanto più possibile univoca. Essendo inoltre Piano e Peg organicamente unificati a maggior ragione gli indicatori devono essere gli stessi.

Il controllo di gestione può essere affidato alla direzione dei servizi finanziari?

Il controllo di gestione è una funzione diffusa e dovrebbe essere svolto da coloro che hanno un ruolo di direzione e coordinamento con il supporto di un ufficio. La collocazione organizzativa di tale ufficio riflette l’impostazione data al controllo di gestione e soprattutto determina le condizioni di accesso ai risultati del controllo. L’ufficio può essere collocato in staff al vertice amministrativo (DG, SG), oppure in staff alla direzione servizi finanziari. Nel primo caso l’accesso agli esiti del controllo da parte del vertice sarà diretto e potrebbe prevalere la dimensione più gestionale. Nel secondo caso l’integrazione con il sistema contabile potrebbe essere favorita. Le due soluzioni non sono di per sé ottimali e molto dipende anche dallo stile di management dei soggetti coinvolti.

Il controllo gestionale sulle partecipate non controllate ai sensi dell'art. 2359 c.c. è difficile per le amministrazioni, mancando idonei strumenti.  Come fare per esercitare i dovuti controlli?

Una via possibile in alcuni casi è quella di sviluppare strumenti di controllo congiuntamente agli altri enti locali che detengono una partecipazione presso la società. Se al contrario la partecipazione non vede l’adesione di altri enti locali, gli strumenti di controllo si riducono al bilancio ed alla nota integrativa, la cui analisi richiede in effetti competenze specifiche e molto tempo. Si tratta di un tema che richiederebbe una maggiore disciplina dal momento che dal mio punto di vista gli obblighi di trasparenza in tema di performance che valgono per la pubblica amministrazione dovrebbero valere per ogni impresa che sia partecipata dalla PA.

Quale collegamento può sussistere fra sistema di controllo, piano delle performance, piano della trasparenza e piano anticorruzione?

La corruzione può essere intesa come uno degli outcome dovuti ad un’azione di controllo non correttamente impostata. Il sistema dei controlli disegnato dalle norme non è di per sé  sufficiente a contrastare episodi di corruzione o altri reati simili e la normativa anticorruzione interviene in tal senso con una disciplina integrativa e  generale. Poiché si parla di comportamenti e di persone, è importante che oltre quanto previsto dalla norma, oltre i piani, oltre i regolamenti, ci siano momenti di confronto e condivisione dei processi decisionali all’interno dell’amministrazione e all’esterno. Ciò vale, in particolare, in merito agli esiti dell’attività di controllo: tali esiti dovrebbero essere discussi e soprattutto essere messi in discussione se evidenziano in modo troppo insistente che “tutto va bene”.

Per ulteriori approfondimenti, è possibile visitare la sezione webinar  del progetto Valutazione delle Performance

È possibile richiedere maggiori informazioni riguardo ai webinar contattando la segreteria tecnica di Progetto al seguente indirizzo e-mail: valutazioneperformance(at)funzionepubblica.it
Oppure chiamare il numero telefonico: 0668997194