Può  presentarci in breve la Sociale Verzekeringsbank  - SVB olandese?  

La Sociale Verzekeringsbank (SVB), istituita nel 1901, è il più antico ente per la  previdenza sociale in Olanda. Tra le competenze dell’istituto rientrano la gestione di assegni familiari e pensioni di reversibilità nonché la gestione del fondo pensioni pubblico. Per avere un’idea dei nostri numeri, si  può considerare che 1.9 milioni dei nostri clienti sono beneficiari di assegni familiari per un totale di 3.6 milioni di bambini; quasi 100.000 dei nostri utenti sono destinatari di pensioni di reversibilità mentre sono circa 3 milioni le pensioni statali che l’ente eroga. Nel 2010 il totale dei pagamenti emessi ha superato i 34 miliardi di euro. Siamo ben consapevoli che gestire una tale mole di fondi e di dati personali, su un totale di circa 19 milioni di cittadini, è una grande responsabilità sociale, soprattutto nei confronti dei pensionati il cui reddito potrebbe coincidere con la pensione statale. So per certo che i miei 3200 colleghi considerano il nostro compito con estrema serietà e si impegnano costantemente per offrire servizi puntuali e di alta qualità insieme a una informazione tempestiva sui cambiamenti che sopravvengono, rendendosi sempre disponibili  verso i nostri utenti. Il nostro obiettivo del resto è erogare servizi rispondenti alle aspettative degli utenti. La nostra ambizione è quella di diventare una organizzazione trasparente, efficiente e flessibile, in grado di adattarsi rapidamente alle nuove responsabilità e agli sviluppi che registriamo nella società in cui operiamo.  Nel momento in cui ci vengono assegnati nuovi compiti da svolgere, la nostra strategia organizzativa prevede che, se possibile, i nuovi processi siano incorporati nell’organizzazione esistente; se ciò non è possibile, l’intera organizzazione viene ritarata per continuare ad offrire il miglior servizio possibile. 

Considerando che la missione di SVB è complessa ma allo stesso tempo cruciale per ogni cittadino olandese, come riuscite ad assicurare efficienza, qualità dei servizi e buoni livelli di customer satisfaction?

Raggiungere in modo integrato i tre risultati citati è ambizione tra i nostri principali obiettivi. Cerchiamo di vincere la sfida attraverso l’integrazione di quella che è la nostra concezione di “servizio” con i processi di implementazione (ad esempio: il modo in processiamo i reclami e i cambiamenti che ne seguono). Ovvero: facciamo in modo che le tradizionali funzioni di back office siano integrate con il lavoro di front office. In particolare, per quanto riguarda la concezione di servizio che abbiamo fatto nostra e su cui lavoriamo si possono estrarre tre elementi di base. Innanzitutto sposiamo il principio secondo cui i processi si svolgono senza l’intervento dell’utente. Questo si realizza grazie ad uno scambio consistente di dati con le altre amministrazioni olandesi. Per fare un esempio possiamo considerare l’assegno familiare. In questo caso, un utente avente diritto non deve fare assolutamente niente perché è l’amministrazione comunale che ci consegna automaticamente tutti i dati necessari. Un approccio di questo tipo semplifica notevolmente la vita del cittadino. In secondo luogo promuoviamo il fai-da-te (self-service) da parte dei cittadini. I nostri servizi on line sono pressoché completi: gli utenti possono fare richiesta per i benefit e gestire molti reclami e cambiamenti di status attraverso un’area riservata nel nostro portale ((MySVB). Per questo utilizzano ovviamente una password di autenticazione, che è poi la stessa password utilizzabile nei rapporti con la maggior parte delle organizzazioni pubbliche olandesi. Facciamo in modo i processi che cominciano in modalità self-service possano essere, in linea di massima, completati automaticamente. Anche in questo caso l’approccio è sia efficiente dal punto di vista dei costi e genera inoltre un buon servizio per gli utenti, dal momento che questi possono gestire la propria pratica relativa alla SVB in qualsiasi momento e dalla postazione che essi stessi scelgono, indipendentemente dai nostri orari di apertura e dalla localizzazione dei nostri uffici. Oltre alla piena automazione dei processi e al self-service, abbiamo ben presente che una piccola percentuale dei nostri processi richiede la tradizionale interazione con gli utenti via telefono o via sportello. Questa terza tipologia di servizio viene gestita dal nostro staff organizzato in “team di servizio”. I membri di un team di servizio integrano i task di front office e back office, in modo da essere in grado di completare i processi, seguendoli dall’inizio alla fine. O meglio, come noi amiamo dire: da utente a utente, cominciando con la domanda e/o problema avanzato e finendo con il risultato.  

Può introdurci al modello manageriale che avete recentemente adottato alla SVB, chiamato “integral Management Model” (iMM), spiegandoci in particolare in che senso l’utente è al centro di tale modello?

È nostra ferma convinzione che un focus ben definito su bisogni e aspettative dei cittadini sia il miglior approccio per disegnare processi che siano al tempo stesso efficienti dal punto di vista dei costi e in grado di soddisfare gli utenti. Il modello manageriale a cui facciamo riferimento è forse più un’attitudine che un vero e proprio modo di gestire i processi, le persone e i mezzi.  L’abbiamo sviluppato a partire dall’analisi dei maggiori trend di cambiamento nella società in cui la SVB si trova ad operare. Abbiamo rilevato che il nostro ambiente di riferimento sta cambiando rapidamente e in una molteplicità di direzioni e che, in particolare, i cittadini sempre più si aspettano di ricevere servizi personalizzati da fruire esattamente quando e dove vogliono. Per questo stiamo collaborando con crescente intensità con altri enti pubblici per l’implementazione di tali servizi. La tecnologia ci viene incontro, rendendo possibili nuovi modi per distribuire servizi e connetterci con le persone e le altre istituzioni. Riflettendo su questi elementi, abbiamo delineato il nostro “integral Management Model” che si basa su 5 principi.

1. Il primo è il servizio integrale, che vuol dire non solo declinare sul caso individuale lo schema generale, ma aiutare anche gli utenti a rapportarsi con importanti eventi della loro vita, con un’attenzione speciale alle conseguenze che possono emergere dall’evento in questione. Lavoriamo attraverso gli “eventi della vita” in tutti gli schemi che implementiamo, cooperando con i nostri partner per migliorare i nostri servizi e oltrepassando così i confini della nostra organizzazione.  

2. Il secondo principio è quello del servizio personale. Questo vuol dire che prendiamo in considerazione le circostanze personali  e i desideri dei nostri utenti, evitando di richiedere il loro intervento se non strettamente necessario. 

3. Il terzo principio si basa sulla possibilità di scelta di come comunicare con SVB, ovvero i nostri utenti possono entrare in contatto con noi da “qualsiasi punto”. In altri termini ci possono contattare senza preoccuparsi di dover sapere chi esattamente si occupa di un dato aspetto e a prescindere dal fatto che il contatto avvenga via web o fisicamente nei nostri uffici. Alla SVB non esiste lo “sportello sbagliato”.  

4. Il quarto principio riconosce che gli eventi della vita sono centrali per il modo in cui SVB lavora. Di fatto SVB con i suoi servizi risponde ad eventi della vita, dunque basa il proprio lavoro su di essi in cooperazione con altre organizzazioni. 

5. Infine l’organizzazione è disegnata per essere flessibile. Questo significa che continueremo a monitorare i principali sviluppi esterni così da poter rispondere velocemente ai cambiamenti sociali come a quelli legislativi. 

Secondo noi seguire questi principi è fondamentale per raggiungere gli ambiziosi obiettivi che ci siamo dati in materia di implementazione di processi ed erogazione di servizi. 

Ci spiega se e come  l’iMM si riferisce al “modello delle 4 Co” - Co-decision, Co-project, Co-production, Co-valutation – proposto dal Primer Europeo sul Customer Satisfaction Management?

Alla SVB non utilizziamo il “modello delle 4 – Co” propriamente detto, anche se personalmente posso riconoscerne i punti di forza. Piuttosto utilizziamo la versione olandese del modello EFQM - European Foundation for Quality Management per l’eccellenza. Il modello descrive come per raggiungere livelli sostenibili di eccellenza l’organizzazione debba essere performante in molteplici ambiti e in relazione a diversi stakeholder.  Per rimanere in tema di CSM, l’insieme degli utenti costituisce un importante stakeholder. L’idea è che soltanto raggiungendo risultati bilanciati in riferimento a dimensioni diverse, una organizzazione raggiungerà performance eccellenti su tutti gli aspetti. Al giorno d’oggi ci sono molte organizzazioni, in ambito profit come in ambito pubblico, che raggiungono risultati eccellenti su determinate dimensioni,  ad  esempio possono essere molto efficienti nella implementazione dei processi o nella creazione di valore per gli azionisti, ma in qualche modo si dimenticano che i clienti sono la ragione primaria d’essere di ciascuna organizzazione. Presto o tardi queste organizzazioni  si esporranno al rischio di scontrarsi con un iceberg e scopriranno che il loro modo di lavorare non è abbastanza solido e sostenibile. Nel 2010 la SVB è stata valutata dall’equivalente olandese della European Foundation for Quality Management, ricevendo il più alto punteggio possibile. Interpretiamo questo risultato come un incoraggiamento rispetto al modello manageriale che abbiamo scelto. 

In una sua recente presentazione ha affermato che “ mentre il focus tradizionale era su una implementazione eccellente dei processi, l’ambizione attuale guarda a un’eccellente erogazione del servizio”. Ci spiega perché e come un istituto pubblico previdenziale dovrebbe fare ciò? 

Ci sono diverse ragioni per un cambio di focus come questo. Per cominciare: una eccellente implementazione dei processi non è equivalente alla burocrazia. Se l’informazione e i dati necessari sono infatti raccolti dall’organizzazione all’inizio del processo, questo aiuterà a realizzare le attività di processo senza intoppi e ad arrivare dritti, dritti alla soluzione ricercata dall’utente. In secondo luogo, occorre realizzare che per una organizzazione come la nostra, la customer satisfaction è una delle dimensioni chiave di perfomance, come esplicitato anche nella normativa che stabilisce la nostra mission.  Del resto, lo stesso governo nazionale olandese chiede a tutte le organizzazioni pubbliche di implementare schemi che rendano i cittadini soddisfatti o almeno non propensi al reclamo. In terzo luogo, quella che abbiamo considerato e ancora consideriamo come “ implementazione eccellente dei processi” include le dimensioni a cui l’utente attribuisce valore, in primis l’affidabilità, la rapidità, la facilità di contatto. In conclusione, mi sentirei di dire che, mettendo al centro il cliente e migliorando  i servizi offerti, la politica della SVB è in linea con gli attuali sviluppi politici e sociali. Lo sviluppo sociale infatti è causa del fatto che i cittadini non accettino più servizi pubblici che non si sviluppino su logiche customizzate al pari di ciò che da tempo fa il settore privato, mentre lo sviluppo politico fa sì che lo stesso governo olandese si riferisca al miglioramento dei servizi pubblici come ad un obiettivo importante. Di conseguenza per la SVB la soddisfazione dell’utente è un indicatore chiave di performance esterna.