Intervista a Rosaria Sapuppo, Dirigente amministrativo del Tribunale Ordinario di Cagliari

19 novembre 2012 - Nell’ambito del progetto interregionale-transnazionale Diffusione di best practices presso gli Uffici Giudiziari Italiani, il Tribunale di Cagliari ha intrapreso una riorganizzazione complessiva degli uffici, che ha avuto forte impatto sull’efficienza della struttura. Rosaria Sapuppo, dirigente del Tribunale di Cagliari, ci racconta come sono andate le cose

Ci illustra quale è stato l’approccio del Tribunale di Cagliari al progetto Best Practices?

Il Tribunale di Cagliari, con un impegno sinergico tra il settore amministrativo e quello giudiziario, aveva già avviato da tempo, ben prima dell’adesione al progetto Best Practices, una riflessione approfondita sulle possibili soluzioni da adottare per affrontare le criticità che affliggono tutti gli “uffici di trincea” come i Tribunali, nonché arginare il problema della insufficiente dotazione di risorse umane (nel 2007 la dotazione organica era di 204 unità, è stata poi ridotta a 187, oggi, a seguito di pensionamenti, la presenza effettiva è di 137 unità). Già In quella fase si era convinti che occorresse un grande progetto, che investisse l’intera struttura e tutti i servizi civili e penali, secondo una visione integrata degli interventi di miglioramento organizzativo da realizzare. E inoltre, sin da allora (era l’anno 2008) eravamo dell’idea che “la logica dei piccoli passi” non avrebbe portato a risultati apprezzabili, considerato il grande arretrato accumulato e che occorresse, al contrario, un intervento esteso e radicale.

In quegli anni abbiamo delineato alcune ipotesi di innovazione organizzativa e il nostro punto di  partenza è stato lo studio dei processi lavorativi ed il coinvolgimento degli stakeholders. Sono stati esaminati tutti i servizi, con i Responsabili dei Settori, che vivono giornalmente la difficoltà del lavoro, al fine di ottenere condivisione alle innovazioni prospettate. Tali attività hanno consentito ai soggetti coinvolti di essere inseriti gradualmente nel nuovo modello organizzativo nel ruolo di “attori” e non di meri “esecutori”. Infatti, riteniamo che il “coinvolgimento” sia la condizione necessaria ed indispensabile per implementare innovazione.

Tutto il percorso è stato, così,  caratterizzato da incontri con i magistrati, il personale amministrativo, le organizzazioni sindacali, la R.S.U. ed il locale Consiglio dell’Ordine degli Avvocati ai quali, durante tutto il percorso, sono stati illustrati gli sviluppi ed i risultati del Progetto stesso.

Nell’anno 2010 è stato affrontato l’impegnativo percorso del Progetto “Best Practices” ed è stato possibile sperimentare l’implementazione dell’innovazione già prospettata nell’anno 2008 dal Dirigente Amministrativo.
E’ indubbio che sia indispensabile avere le idee chiare su ciò che si vuole realizzare, senza pretendere dalla consulenza un prodotto “chiavi in mano” o peggio ancora che cambi “la vita della struttura”; lo strumento di consulenza, pertanto, per essere gestito in modo ottimale, richiede come condizione necessaria, un grande impegno dell’Ufficio ed una notevole capacità nel saperlo utilizzare. 

Non bisogna dimenticare che l’elemento distintivo e, nello stesso tempo tempo, vincolo principale di una struttura giudiziaria è dato dalle procedure di cui l’Ufficio è depositario e garante. Pertanto ogni cambiamento organizzativo deve salvaguardare la “corretta” applicazione delle procedure stesse, con la conseguenza che collaborazione e sinergia tra la struttura e le società di consulenza sono indispensabili per il raggiungimento di un “corretto” esito dei miglioramenti innovativi. Il Tribunale Ordinario di Cagliari è stato affiancato nel cambiamento da consulenti all’altezza del difficile compito. Aperti e flessibili alle varie esigenze prospettate dall’Ufficio, gli stessi hanno supportato adeguatamente la struttura giudiziaria nel difficile percorso del cambiamento, facendo del Progetto Best Practices uno ”strumento prezioso” per il buon esito dell’implementazione del nuovo assetto organizzativo.

Va da sé che per raggiungere gli obiettivi auspicati è necessario studiare, con la Società aggiudicataria delle “Best Practices”, la strategia di intervento, nonché avere un disegno unitario che investa tutta la struttura e rafforzi il “senso di appartenenza” del personale alla struttura stessa, “senso di appartenenza” che aiuta l’innovazione  ed il consolidamento dei risultati.

Può descriverci brevemente le cose che avete realizzato, e con quali primi risultati?

La riorganizzazione del Tribunale Ordinario di Cagliari ha avuto inizio nel settore penale: le sezioni GIP/GUP e Dibattimento Penale si sono alleggerite di varie attività, concentrandosi esclusivamente su quelle peculiari, relative cioè all’assistenza al magistrato e all’udienza. Prima della riorganizzazione, le due sezioni svolgevano anche le attività successive al deposito della sentenza e quelle relative all’esecuzione; con la riorganizzazione è stata creata una terza area specificamente dedicata a tali attività.

Successivamente, la riorganizzazione ha interessato anche il settore civile ove con la nuova organizzazione modulare e l’accorpamento di alcuni servizi omogenei si è potuto eliminare l’intero arretrato delle Cancellerie.
Senza entrare in particolari tecnici di dettaglio, va comunque detto che tutta l’innovazione è stata caratterizzata dalla distinzione delle attività urgenti da quelle programmabili con la conseguente implementazione di un nuovo modello organizzativo di tipo modulare, con struttura elementare di dimensione contenuta e flessibile.

Tale cambiamento ha comportato la razionalizzazione e la riorganizzazione dei processi lavorativi, con il superamento della vecchia parcellizzazione dei compiti tra unità operative diverse a favore di una ricomposizione delle mansioni e della concentrazione di tutti gli adempimenti in un’unica unità operativa (modulo) che tratta un numero determinato di procedimenti, assegnati con un idoneo meccanismo che assicura l’equa ripartizione dei carichi di lavoro.

Abbiamo già riscontrato i primi risultati di tali modifiche: in primo luogo la riduzione dei tempi di lavorazione del fascicolo grazie ai minori passaggi tra uffici e la conseguente contrazione delle fasi di studio; maggiore tracciabilità dei fascicoli, con relativa agevolazione di ricerca e rafforzamento del presidio dei fascicoli stessi; bilanciamento dei carichi di lavoro; comparazione dei risultati conseguiti dai moduli aventi le medesime competenze; crescita della motivazione e della “sana competizione”, collegata quest’ultima alla misurabilità del lavoro espletato.

In poco più di sei mesi dall’avvio della nuova organizzazione, l’Ufficio ha registrato lo smaltimento dell’arretrato, senza accumulare ulteriori ritardi; un significativo incremento delle udienze ed un altrettanto significativo incremento del numero delle sentenze con un aumento di produttività in alcuni settori di quasi il 70%.

A regime, i tempi delle procedure potranno avere un ulteriore significativo miglioramento, attraverso una gestione più ordinata, in grado di ridurre i tempi a quelli strettamente necessari per l’espletamento delle attività.

Per saperne di più