Intervista ad Amedeo Amadeo, direttore generale dell’azienda ospedaliera Bolognini di Seriate (BG)

L’azienda ospedaliera Bolognini di Seriate (BG) ha ricevuto il riconoscimento quale “Migliore Amministrazione”, nell’ambito della terza edizione del Premio Qualità. In questa intervista Amedeo Amadeo, direttore generale dell’azienda ci illustra le caratteristiche e il percorso di miglioramento intrapreso dall’organizzazione che hanno portato a questo prestigioso risultato (maggio 2011)

D. La qualità della performance dell’azienda ospedaliera  Bolognini è il frutto di un percorso di innovazione e miglioramento continuo che va oltre il decennio. Ogni percorso di miglioramento organizzativo presenta delle difficoltà. A beneficio di altre amministrazioni, quali sono state le principali da voi incontrate  e quali le soluzioni adottate?

R. La difficoltà principale è stata di tipo culturale, tenendo conto che l’AO Bolognini nasce nel 1998 dall’unione di diversi ospedali, provenienti da USSL diverse. Le resistenze culturali erano in parte specifiche, legate alla storia delle singole strutture e dei gruppi di professionisti (autonomia degli ospedali, diverse modalità organizzative, appartenenze territoriali molto forti) e in parte di sistema, ovvero resistenze nell’affrontare il passaggio dall’autoreferenzialità prevalente ad una logica di trasversalità, coordinamento  e misurazione dei risultati.

La chiave è stata trasformare questa “dispersione territoriale” in punto di forza, introducendo il modello culturale, gestionale e organizzativo della azienda a rete, con tutti i vantaggi di un approccio strategico - gestionale  chiaro e coerente fin dall’inizio, orientato da un lato all’efficienza gestionale e dall’altro all’efficacia dei propri processi “core” in termini di qualità delle cure  e sicurezza dei pazienti. Un forte mandato top down e la continuità della Direzione hanno consentito, inoltre, un percorso coerente e continuo in questi dieci anni.

La performance organizzativa dell'azienda è caratterizzata da una forte attenzione agli stakeholder. Sono diverse le iniziative realizzate allo scopo di coinvolgere utenti e cittadini. Quali si sono rivelate più efficaci nel generare impatti positivi?

Il coinvolgimento avviene rispetto a due principali assi relazionali. Da un lato forti relazioni con le istituzioni e  le rappresentanze del territorio a tutti i livelli, gestite attraverso una fitta rete di rapporti informali e momenti formali come il rendiconto istituzionale che ogni anno fa incontrare la direzione aziendale con sindaci, sindacati e cittadini rappresentanti della società civile.

Dall’altro stretta collaborazione con i rappresentanti dei pazienti, in particolare Cittadinanza attiva - Tribunale dei Diritti del Malato, individuato quale partner privilegiato per l’effettuazione di audit civici esterni e dell’analisi dei dati di customer satisfaction.

D. Fra le pratiche distintive adottate dall’azienda vi è quella  dell’”associazione in partecipazione”. Da dove nasce l’idea e che risultati concreti ha portato?

R. L’idea è nata dalla necessità di trovare forme nuove di gestione, in quanto la gestione diretta di alcuni presidi/strutture non era più sostenibile economicamente. Con l’associazione in partecipazione, che prevede a carico dell’azienda Bolognini l’obbligo di conferire struttura e personale, e a carico del partner privato l’obbligo di assicurare la gestione e di effettuare investimenti concordati  per adeguare la struttura, i presidi e le attività, sono stati ottenuti risultati concreti: ammodernamento delle strutture e delle tecnologie, adeguamento ai requisiti di accreditamento, sostituzione di tutte le attrezzature (nefrologia) utili di gestione che cominciano ad essere distribuite anche a noi (mentre le perdite sono  a carico del partner privato, introiti, infine,  di oltre due milioni di euro/anno come canone di  gestione, che vanno a beneficio del conto economico aziendale.

D. Perché avete deciso di partecipare al Premio Qualità e quali sono gli obiettivi futuri per continuare a perseguire il miglioramento continuo della performance?

R. Per noi era il momento di fare un bilancio di dieci anni di vita aziendale, per poter definire le strategie per il prossimo quinquennio,  ripercorrendo la strada fatta per capire dove eravamo arrivati. La percezione di un percorso positivo era chiarissima; la candidatura al Premio Qualità è stata l’input per sistematizzarne i contenuti e, soprattutto, esplicitare gli indicatori di risultato in una organizzazione complessa come la nostra. Infine,il desiderio di confrontarci con noi stessi. Ora la sfida è mantenere i risultati raggiunti.

Bisogna non solo consolidare la logica del miglioramento continuo e le buone pratiche introdotte, al passo con una continua evoluzione organizzativa degli ospedali che è specifica della regione Lombardia, ma anche tenere alta la motivazione dei professionisti sanitari e amministrativi il cui coinvolgimento e responsabilizzazione sono determinanti. Un segreto del risultato e una certezza per poter procedere nel miglioramento continuo delle performance: i rapporti umani di stima e spesso anche di partecipazione affettiva all’attività, sempre coniugata con un forte rispetto nei confronti degli operatori e dei malati.

D. Sulla base della vostra esperienza, quale potrebbe essere un modo efficace per favorire il trasferimento di buone pratiche della vostra organizzazione ad altre amministrazioni?

R. E’ difficile calare tout court le buone pratiche in un’altra organizzazione. L’approccio ha funzionato perché la Bolognini ha caratteristiche e peculiarità che sono state colte e valorizzate; non è detto che le nostre buone pratiche possano avere la stessa efficacia se calate in un contesto organizzativo diverso.

Quello che sicuramente è trasferibile ad altre organizzazioni è una logica di gestione ispirata ai principi del miglioramento continuo. In questo senso il Premio Qualità della pubblica amministrazione è un’occasione importante di visibilità per le strutture, in quanto consente di raccontare esperienze positive. Ma è innanzitutto un’ opportunità di apprendimento: dalle esperienze di altri  è possibile mutuare riflessioni e progettualità nuove e far passare il messaggio che si possono superare immobilismo e resistenze a vantaggio di un’organizzazione più snella, efficace e soddisfacente.

La cosa che più ci ha colpito in questo stupendo percorso è stata la quasi ossessionante necessità della misurazione e quantificazione delle performance.
Se tutti insieme riusciamo a fare diventare culturalmente accettato e diffuso questo principio della misurazione, il trasferimento di buone pratiche può diventare una realtà e un’opportunità straordinaria per le amministrazioni pubbliche.

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