Comunicazione interna e URP

 

Premessa
La comunicazione interna all'INAIL
La comunicazione interna e gli URP
La qualità del servizio

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Premessa

La comunicazione è una componente fondamentale di ogni organizzazione moderna in quanto costituisce un fattore essenziale per il conseguimento di risultati di mercato. Il successo delle aziende, che si misura in base al raggiungimento degli obiettivi, alla soddisfazione dei clienti ed alla percezione che questi hanno dell'azienda stessa, passa necessariamente attraverso una puntuale ed attenta strategia di comunicazione integrata: la comunicazione interna arriva fino agli operatori di front-line, cioè fino al confine con la comunicazione esterna; la comunicazione esterna recepisce le esigenze dei clienti (che diventano feed-back utili per adeguare l'organizzazione dell'azienda alle esigenze del mercato), diventando essa stessa fonte di comunicazione interna. Pertanto, una diffusa circolazione all'interno della comunità aziendale è indispensabile per il corretto funzionamento dell'intero organismo.

Fino a pochi anni fa, parlare di comunicazione interna significava parlare di trasmissione dall'alto verso il basso (top-down) di istruzioni ed ordini, di cui poi si verificava la realizzazione. La struttura amministrativa era fortemente gerarchizzata, piramidale, con modalità di lavoro definite e processi produttivi privi di qualsiasi apporto dei singoli.

Questo orientamento della comunicazione organizzativa oggi non è più condivisibile. L'affermarsi di un insieme di norme e principi che ridisegnano l'organizzazione pubblica e semplificano le attività amministrative; il crescente sviluppo di processi di innovazione che, insieme alle nuove tecnologie sollecitano le amministrazioni a ricercare miglioramenti in termini di qualità del lavoro e riorganizzazione delle procedure; il decentramento sul territorio di nuove funzioni e competenze, con l'esigenza di gestire autonomamente compiti in sede locale, hanno comportato la necessità di ripensare alla comunicazione interna come fattore di innovazione e di cambiamento.
Nell'organizzazione moderna la comunicazione interna assume un ruolo strategico, in quanto strumento di gestione delle risorse umane orientato al loro coinvolgimento consapevole, alla motivazione e alla disponibilità al cambiamento, garantendo contemporaneamente coesione e coordinamento ad una realtà sempre più decentrata e differenziata.

Affinché il clima dell'organizzazione sia orientato verso una maggiore collaborazione e partecipazione tra i suoi membri, è necessario che siano attivati all'interno canali di comunicazione non più unidirezionali, ma anche ascendenti (bottom-up), orizzontali e trasversali, per dare impulso ad un modello organizzativo basato su nuovi principi (delega, semplificazione, partecipazione) e su nuove modalità operative (lavoro di gruppo, consultazioni, seminari, riunioni, analisi di clima) (Nota 1).

Un ruolo di fondamentale importanza viene assegnato alla comunicazione interna dalla direttiva del 07/02/02del Ministro della Funzione Pubblica sulle attività di comunicazione nelle pubbliche amministrazioni che, garantendo ''il pieno coinvolgimento del personale nei progetti di cambiamento organizzativo, consente di costruire al meglio l'identità di un'amministrazione, favorisce la crescita di un senso di appartenenza?e contribuisce a porre su nuove basi l'immagine della sfera pubblica''.

Il costante sviluppo del sistema di comunicazione interna, in grado di consolidare nel tempo una conoscenza aziendale condivisa ed aggiornata è lo strumento che si rivela più idoneo a supportare efficacemente la comunicazione esterna. Ciò potrà ridurre i tempi che intercorrono tra il momento decisionale e quello operativo, garantendo la tempestività del servizio all'utenza. Per ottenere ciò è indispensabile disporre di un assetto organizzativo adeguato, di una tecnologia diffusa e di competenze professionali idonee al raggiungimento degli obiettivi fissati.

La comunicazione interna all'INAIL

L'Istituto Nazionale per l'Assicurazione sugli Infortuni sul Lavoro, sempre attento alle tematiche della comunicazione ? esiste un'apposita struttura, la Direzione Centrale Comunicazione a ciò preposta ? individua ogni anno, nel piano di settore, gli obiettivi di comunicazione interna ed esterna, funzionali alla cd. "comunicazione diffusa", cerniera tra la comunicazione interna ed esterna. Più precisamente, per comunicazione diffusa si intende "il processo attraverso il quale all'INAIL si cerca di integrare costantemente la comunicazione interna con quella esterna, nell'ottica del decentramento. Senza comunicazione interna il cambiamento non viene interiorizzato, gli operatori non hanno consapevolezza degli obiettivi aziendali e del valore aggiunto che possono esprimere. Senza quella esterna il cittadino-utente non percepisce il legame tra la missione dell'azienda pubblica ed il servizio che egli riceve. Senza l'integrazione tra comunicazione interna ed esterna non si riduce la distanza tra gli operatori della pubblica amministrazione e gli interlocutori". (Nota 2)

Per rafforzare i valori all'interno dell'organizzazione, aumentare il coinvolgimento delle risorse umane e garantire il processo di comunicazione diffusa, l'INAIL punta sul consolidamento e lo sviluppo della comunicazione interna, unica strategia possibile in un contesto di federalismo strategico ed operativo.
La comunicazione interna - si legge nel piano di comunicazione per il 2001 - ha consentito il raggiungimento di risultati significativi, ottenuti nella capacità della periferia di gestire in maniera sempre più autonoma l'attività di relazione ordinaria (con gli interlocutori istituzionali ed i mass media locali) e straordinaria (gestione di eventi).

I principali strumenti utilizzati dall'Istituto per realizzare un'efficace comunicazione interna sono:

- portale intranet, suddiviso fondamentalmente in sei zone: le news, la rassegna stampa, i minisiti di ciascuna struttura, i servizi comuni interni, i servizi pubblici, l'area personale. Attraverso il portale intranet l'INAIL ha inteso realizzare una sorta di "scrivania elettronica" per ottimizzare lo svolgimento dell'attività lavorativa, consentire la circolazione e lo scambio di informazioni certe, trasparenti e strutturate e diffondere una conoscenza aziendale comune dai vertici ai dipendenti ai fini di un tempestivo collegamento tra il momento strategico-decisionale ed il momento organizzativo-operativo. Si costruisce così un'informazione strutturata, che rifugge dall'idea di una democrazia elettronica che spinge a dare tutto a tutti (si cadrebbe in realtà nell'anarchia informativa), ma che preferisce la filosofia del mettere a disposizione di tutti le informazioni, strutturandole, organizzandole, in modo che ciascuno possa prelevarle e usarle quando e come ne ha bisogno;

- consolidamento e sviluppo della rete dei comunicatori. Il significativo decentramento delle attività alle strutture territoriali, unito alla rapidità delle innovazioni rese necessarie dai mutamenti normativi, accresce l'importanza del ruolo dei Comunicatori quali strumento per facilitare la divulgazione di notizie ed informazioni nonché delle strategie e della missione aziendale. Affinché ciò si realizzi è necessario accrescere il livello di professionalizzazione dei comunicatori, sensori del cambiamento e delle esigenze manifestate dagli utenti interni ed esterni;

- chiarezza della comunicazione scritta, a partire dalle circolari, documenti che per primi forniscono formalmente le regole operative dell'Istituto;

- progressiva caratterizzazione della rivista aziendale, per diffondere tra il personale i contenuti della missione dell'Ente e per migliorare il clima aziendale.

Il portale intranet in ogni caso resta per l'Istituto il canale tecnologico primario di comunicazione interna. Peraltro, la tecnologia, di per sé non fa innovazione: è l'utilizzo sistematico, finalizzato e consapevole degli strumenti che crea valore aggiunto. Il portale intranet rappresenta una occasione per dare alle esigenze organizzative oltre che comunicative risposte adeguate. (Nota 3).

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La comunicazione interna e gli URP

Da quanto detto sino ad ora, appare evidente il ruolo svolto dalla comunicazione interna come fattore di efficacia degli URP. Gli URP non costituiscono strutture di "line", produttrici di dati, ma strutture di staff che ricevono informazioni per trasformarle in comunicazione. Pertanto, come necessario presupposto della loro azione di comunicazione esterna, deve esistere un flusso continuo ed efficace di comunicazione interna.

La direttiva del 7/02/02, all'art. 4, precisa che "gli uffici per le relazioni con il pubblico e le analoghe strutture devono poter ricorrere a procedure di comunicazione interna codificate ed efficaci per divenire il terminale di destinazione di atti e documenti che consentano sollecite ed esaurienti risposte alle richieste dei cittadini". Il flusso comunicativo, per essere efficace, e per rendere a sua volta efficace l'azione dell'URP, deve essere costante e certo. Le risposte cioè devono arrivare in "tempi ragionevoli" e comunque predeterminati dalle amministrazioni, pena l'applicazione di sanzioni sia per il caso di ritardo che di inadempimento. A tal fine occorre individuare all'interno delle amministrazioni una rete di referenti settoriali cui affidare la responsabilità delle informazioni fornite.

Tale compito non deve essere sentito come un'imposizione dall'alto: il funzionario va coinvolto il più possibile per condividere i contenuti e le finalità di questo nuovo ruolo. Pertanto, come punto di partenza, è importante valorizzare e formalizzare le relazioni già esistenti, createsi nel tempo con quei colleghi che hanno particolare attitudine a comunicare. Per motivare il personale, i responsabili degli URP dovranno diffondere una cultura della comunicazione, spiegando che fornire informazioni ai colleghi non è un lavoro noioso, che "toglie tempo" alla produzione (mentalità diffusissima all'interno degli uffici), ma che costituisce parte integrante del lavoro, di reciproca utilità.
Si possono organizzare corsi di formazione per i responsabili dei singoli settori, e incontri continui per pianificare l'attività di comunicazione.

La qualità del servizio

I flussi continui di comunicazione interna, come precisa la citata direttiva, contribuiscono al miglioramento della qualità dei servizi ed all'efficienza organizzativa.
La qualità del servizio è rappresentata dal rapporto esistente tra la percezione del servizio da parte dell'utente e i suoi bisogni/attese nei confronti dello stesso. Quando si parla di qualità si pensa sempre alla qualità del prodotto, trascurando che essa è figlia della qualità dei processi, e i processi sono realizzati dalle persone.
Pertanto l'attenzione deve essere focalizzata sulle persone. Il personale è una risorsa strategica e il successo dell'organizzazione dipende al massimo grado dalla gestione delle risorse umane: sviluppare nelle persone il desiderio di migliorare se stesse significa migliorare la qualità del loro lavoro.

La qualità del servizio è determinata da diversi fattori, sui quali bisogna agire per il miglioramento continuo delle prestazioni. Sinteticamente, si possono riassumere nell'accesso, cioè nel sistema di informazione e di contatto; nella comunicazione, che riguarda la capacità di relazionarsi con l'utenza e di attivare un comportamento corrispondente alle attese previste; nella competenza, che comprende conoscenze e skills del personale di contatto; nella credibilità e nella capacità di risposta.
Ma la dimensione più importante, quella che è opportuno assumere come principale riferimento, è senza dubbio la qualità percepita dall'utente.

Il cliente si sente soddisfatto quando percepisce che il servizio offertogli corrisponde alle sue attese o ai suoi bisogni, o addirittura li supera. I bisogni del cliente possono essere di tre tipi: impliciti, di cui considera scontata la soddisfazione; espliciti, che vengono rilevati dal contatto diretto tra il cliente e il personale di front-line, o individuati a seguito di ricerche di mercato; latenti che il cliente non è in grado di esprimere perché non li percepisce come tali fino al momento in cui non ne scopre i benefici. (Nota 4).

E' opportuno soffermare l'attenzione soprattutto su questo ultimo tipo di bisogni, non facilmente individuabili, ma frutto di ricerca e di attenzione all'utenza. Solo l'impegno organizzato, continuativo e creativo di tutte le persone presenti nell'organizzazione consente di cogliere e soddisfare i bisogni latenti.
La soddisfazione di nuovi bisogni genera inevitabilmente nuovi servizi, che producono cambiamenti all'interno dell'organizzazione o sotto forma di nuovi processi o di diverse modalità di gestione degli stessi. Ancora una volta un ruolo determinante per gestire il cambiamento lo svolge la comunicazione interna, che crea motivazione, fiducia, sicurezza (le novità spaventano ancor di più se non le si conosce) e condivisione dei valori. (Nota 5)

Ma i cambiamenti all'interno delle organizzazioni non sono dovuti solo ad un comportamento innovativo, volto alla soddisfazione di nuovi bisogni; spesso infatti la ricerca del miglioramento dipende da una cattiva qualità del servizio: il disservizio.

Uno dei modi con cui l'amministrazione viene a conoscenza di un disservizio è il reclamo, che consiste in una dichiarazione di insoddisfazione del cittadino che richiede una risposta. Il reclamo non va visto unicamente come un fallimento nell'erogazione della prestazione, perché è uno strumento che può rivelarsi molto utile, in quanto consente, soprattutto se frequente, di fare autocritica per cambiare. E' un momento in cui il cittadino partecipa con l'amministrazione, fornendo importanti indicazioni per migliorare il servizio.

Ovviamente occorre la volontà dell'amministrazione di cambiare, altrimenti non ha alcun senso raccogliere la voce del cittadino. Spesso, il sentimento di sfiducia nei confronti dell'amministrazione, è stato alimentato da una cattiva gestione dei reclami, che non hanno prodotto i mutamenti necessari ad evitare il riproporsi del disservizio.

Una considerazione va fatta: se è vero che la qualità percepita dal cliente ha un valore fondamentale, non bisogna però ignorare i limiti di una valutazione del servizio basata esclusivamente sul giudizio espresso dall'utenza. Il cliente infatti può sopravvalutare le possibilità offerte dalla moderna tecnologia, pretendendo un servizio che va oltre le oggettive possibilità di un ufficio; oppure può accadere che un reclamo venga presentato solo per un certo tipo di prestazione (riferita ad esempio ad un'utenza qualificata, che sa che può lamentarsi in caso di disservizio), per cui i miglioramenti si rivolgono solo verso quelle attività per le quali è più facile rilevare il grado di soddisfazione; o ancora alcune finalità tipiche dei servizi pubblici possono essere di per sé in contrasto con la soddisfazione dell'utente (la spedizione di richieste di pagamento). Pertanto la misurazione della qualità del servizio deve essere accompagnata da criteri diversi, che tengano conto non solo del grado di soddisfazione del singolo, ma anche della realizzazione di valori e utilità per la società complessivamente intesa.

L'URP in questi casi ha un ruolo fondamentale, in quanto attraverso la funzione di ascolto è in grado di analizzare i segnali espressi dal contesto sociale di riferimento e di attivare politiche e servizi il più possibile in linea con le esigenze dei diversi target di utenza.

I cambiamenti previsti richiedono condivisone, ma anche legittimazione: spesso i compiti degli URP vengono vissuti dagli uffici come un'indebita ingerenza nelle attività svolte. E' necessario, ad opera della dirigenza tecnica e politica, creare un clima sereno di collaborazione, che consenta al personale di accettare con fiducia e responsabilità il ruolo dei comunicatori.

Laddove non è presente un'efficace cultura della comunicazione, che assicuri all'ufficio per le relazioni con il pubblico una valida trasmissione delle informazioni, l'URP perderà di credibilità, e il progetto voluto dal legislatore per realizzare il cambiamento nelle organizzazioni fallirà.

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NOTE

1. R.PALTRINIERI, P. PARMIGGIANI, La comunicazione interna, in La ricerca per pianificare e valutare la comunicazione pubblica ? Esperienze della Regione Lombardia ? Rivista Italiana di Comunicazione pubblica a cura di S: ROLANDO e S. TAMBORINI.

2. Da un'intervista a M. STANCATI, Direttore Centrale Comunicazione dell'INAIL, pubblicata su NEXT, strumenti per l'innovazione, dic. 2001, pag. 162.

3. Molto interessanti anche i risultati comunicati dal Ministero per gli Affari Esteri dall'introduzione di intranet: diffusione rapida delle informazioni agli uffici e alle sedi estere del MAE garantendone la sicurezza; creazione e miglioramento delle opportunità di collaborazione tra i dipendenti; aumento dell'efficienza dei processi interni ed incremento della produttività; forte riduzione dei costi necessari alla produzione di documenti cartacei. È stato calcolato che il solo peso dei telegrammi inviato in un anno dalla Farnesina alle Sedi Estere ammontava, prima dell'introduzione della Messaggistica Protetta, a circa 17 tonnellate; l'attivazione della rassegna stampa intranet (l'invio prima avveniva con fax ad ogni sede) ha consentito un risparmio annuo di circa un miliardo di vecchie lire sui costi di trasmissione(da COM.PA. 2002: L'esperienza della Intranet al Ministero degli Affari Esteri).

4. A.GRAMIGNA, Ascoltare e rilevare i bisogni per migliorare i servizi, in Urp degli Urp, Strumenti/1, - Ascolto dell'utenza e valutazione dei bisogni, pag. 22 e ss.

5. Al fine di rendere gli Uro strumenti del cambiamento interno della pubblica amministrazione, attraverso una funzione di marketing istituzionale e di verifica della soddisfazione del cittadino rispetto all'erogazione dei servizi, è opportuno che essi siano in grado di progettare e sviluppare azioni di studio e di ricerca attraverso risorse umane in possesso delle competenze necessarie.

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Ultimo aggiornamento: 12/10/06