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Intervista ad Anna Sirica, Direttore Generale dell’Agenzia Spaziale Italiana

L'Agenzia Spaziale Italiana (ASI) è un ente pubblico nazionale vigilato dal Ministero dell’Istruzione, Università e della Ricerca. Le attività di performance management dell’Ente sono realizzate in attuazione dei principi generali introdotti dal Decreto legislativo 150/2009 e dai relativi indirizzi applicativi definiti dall’ANVUR, con le Linee Guida per la gestione integrata del ciclo della performance del luglio 2015 e, da ultimo, dal Dipartimento della Funzione Pubblica con il Decreto Legislativo 74/2017.

Sin dal 2013 l’ASI ha scelto il modello CAF (Common Assessment Framework - Griglia Comune di Autovalutazione della qualità nelle Pubbliche Amministrazioni) quale strumento per la misurazione e valutazione della performance organizzativa. A fine 2014 è stato redatto il primo Rapporto di autovalutazione CAF. Sugli aspetti critici emersi l’amministrazione ha deciso di intervenire definendo obiettivi specifici di miglioramento, assegnati a più Unità organizzative. Ogni Unità ha prodotto un progetto nel quale sono state identificate le risorse (umane e strumentali) necessarie e i percorsi da seguire per il conseguimento dei target definiti. Le attività sono state in massima parte realizzate nel biennio 2016-2017.

A partire dal 2017 è stato avviato un secondo ciclo di autovalutazione, inserito tra gli obiettivi di Performance Organizzativa, Gestionale e di Prevenzione della corruzione dell’Ente. Il Gruppo di Autovalutazione ha redatto recentemente il Rapporto finale e sono state fissate le linee guida per la definizione del piano di miglioramento 2018-2019.

Anna Sirica, Direttore Generale dell’ASI, è una convinta sostenitrice del Modello CAF, tanto da farsi promotrice del suo utilizzo da parte di altri Enti di ricerca con la finalità di promuovere il confronto e lo scambio di buone pratiche nel settore.

 

Un utilizzo ripetuto del modello CAF evidenzia una convinzione di fondo circa la sua utilità per l’organizzazione. Ma per quali ragioni iniziali avete deciso di utilizzare il CAF?

Il decreto legislativo 150/2009 ha introdotto per le pubbliche amministrazioni, nell’ambito del sistema di valutazione della performance, la necessità di effettuare una valutazione sistematica della propria organizzazione, anche suggerendo una serie di possibili sistemi o modelli.

Nell’ottica di intraprendere un percorso sistematico e virtuoso, l’Agenzia ha individuato nel modello CAF una metodologia che, soddisfacendo la norma, definisce un chiaro processo di crescita strategica e gestionale, con il doppio vantaggio di essere al tempo stesso semplice nell’approccio ma completo nei contenuti: una visione d’insieme che non trascura nessun elemento dell’organizzazione e che può essere approfondita in dettagli successivi a mano a mano che si guadagna confidenza con il modello e le sue potenzialità.

Abbiamo posto l’utilizzo del CAF quale snodo fondamentale per l’implementazione della Performance: esso è sia parte del sistema, realizzando specificatamente le attività della performance organizzativa, sia strumento chiave per presidiare e coordinare l’analisi e il miglioramento sull’intero organismo fatto di persone, strutture e obiettivi. La Performance e il CAF risultano dunque strettamente collegati e si alimentano a vicenda, complementari e integrati.

Affiancato dalla strumentazione di accompagno prodotta dal Dipartimento della Funzione Pubblica sulla base dell’esperienza applicativa delle oltre 1000 amministrazioni italiane che lo hanno utilizzato, il modello CAF guida nell’individuazione dei punti di forza e delle aree di debolezza gestionale. Nella vostra esperienza è risultato altrettanto utile per individuare e attuare le azioni attraverso le quali migliorare la performance organizzativa?

Un’ organizzazione è un sistema complesso, ma al contempo la valutazione del suo grado di funzionamento passa per l’analisi di aspetti comuni a qualsiasi organizzazione: cosa fa l’organizzazione, per quale ragione, in che modo e con quali risorse, che risultati ottiene e come questi vengono valutati e percepiti dai portatori di interesse.

La metodologia CAF mette insieme tutti questi aspetti in modo logico e interrelato, secondo lo schema dei fattori abilitanti e dei risultati, declinandoli in esempi che sono una guida chiara alle domande con cui l’amministrazione può verificare in modo quantitativo, e non solo sulla base di percezioni soggettive o tramandate, i punti di forza e di debolezza che la distinguono in quella fase organizzativa: sui punti di debolezza, i progetti di miglioramento mirati che derivano da questa analisi vanno dunque al cuore delle criticità reali, mentre la conoscenza condivisa dei propri punti di forza aumenta la consapevolezza nelle persone, favorendo quel senso di appartenenza che è la chiave per ottenere risultati eccellenti.

A valle del primo ciclo di autovalutazione sono stati lanciati alcuni progetti di miglioramento sulle aree risultate più critiche: in particolare, il progetto relativo all’area di maggior sofferenza (la Leadership) ha richiesto un pieno endorsment dei vertici e ha comportato un grande impegno della struttura. In una prima fase, i responsabili di primo livello sono stati coinvolti in un percorso formativo progettato ad hoc sulla comunicazione e la relazione, successivamente il progetto è stato esteso a tutto il personale; l’autovalutazione svolta nel secondo ciclo ha mostrato un forte miglioramento in quest’area che, essendo il motore vitale dell’organizzazione, estenderà presto la sua positiva influenza a tutti gli altri ambiti, aumentando l’efficienza e l’efficacia dell’azione amministrativa.   

Come Direttore generale dell’organizzazione responsabile di tutti i servizi di funzionamento e supporto alle attività di core business di un Ente strategico per il Paese come l’ASI, secondo lei quali sono i principali “vantaggi” rappresentati dal modello CAF per la dirigenza pubblica?

Nell’utilizzo del modello CAF, in quanto esteso a tutti gli ambiti organizzativi, il coinvolgimento totale del personale è un elemento per noi fondamentale: in particolare, l’uso del questionario suggerito dal Dipartimento della Funzione Pubblica destinato a tutti i dipendenti, accanto all’analisi strutturata basata sulle evidenze oggettive, consente di raccogliere in modo coerente e attraverso l’uso di un linguaggio comune le percezioni, il sentire, potremmo dire le emozioni, di tutti coloro che possono contribuire, con una spinta anche dal basso, a far emergere punti di vista condivisi e motivanti. Inoltre, essendo un modello facilmente esportabile in realtà simili, favorisce lo scambio delle migliori pratiche, senz’altro con le organizzazioni omogenee alla nostra, come gli enti pubblici di ricerca italiani con i quali condividiamo tra l’altro il sistema di valutazione, ma anche con organizzazioni europee che lavorano in altri ambiti specifici poiché l’eccellenza si può sempre sviluppare, con i dovuti aggiustamenti culturali, applicando i metodi e gli esempi dei migliori.