Grazia Castelli, dirigente del III Circolo Didattico San Giovanni Bosco di Massafra (TA), racconta il percorso di miglioramento partito nella sua scuola già nel 2001 e il punto di arrivo con la partecipazione alla procedura CAF External Feedback. (Febbraio 2011)
Perché la cultura del miglioramento continuo si sedimenti all’interno di un’organizzazione occorre tempo, motivazione ed un forte commitment. Nella vostra esperienza cosa è accaduto e come la procedura europea si è inserita in questo percorso?
L’esperienza della Certificazione UNI EN ISO 9001 dall’a.s. 2001/2002, la partecipazione alla 2a edizione del Premio Qualità PPAA con l’uso del modello CAF (a.s. 2007/2008) e al concorso “Premiamo i risultati” (aa.ss. 2008/2009 e 2009/2010) ha proiettato il 3° Circolo di Massafra verso modelli di EFQM e di eccellenza confermando i processi messi in atto e la specularità creata fra l’area progettuale, quella realizzata e quella percepita. E se le ISO contribuiscono a fare le cose bene, il CAF aiuta a fare le cose giuste. Insomma, insieme costituiscono la visione per il futuro.
Negli anni, in questo percorso ininterrotto e sempre più intenso e partecipato verso la meta dell’eccellenza - che, tuttavia, non ha mai visto il traguardo perché riteniamo che l'eccellenza non si identifichi con un risultato preciso, ma faccia parte, piuttosto, dello spirito di un'organizzazione e sia un processo che non finisce mai - si è realizzato nella scuola un clima particolare, generato da una cultura della trasparenza e della condivisione che incide sui comportamenti, sulla motivazione e sulla comunicazione. Questa cultura nasce insieme alla decisione del management di procedere all’autovalutazione, cioè alla rimessa in questione del proprio operato e dei propri risultati, con uno spirito di squadra orientato alla costruzione comune del miglioramento, diffuso a cascata in tutta l’organizzazione per motivare e vincere le inevitabili resistenze e per perseguire il risultato della quasi totale condivisione del processo nell’organizzazione.
L’autovalutazione è diventata per questa scuola, in effetti, un esame critico e una diagnosi delle attività e dei risultati dell’organizzazione, finalizzati al raggiungimento dell’Eccellenza, eseguiti in modo esaustivo e sistematico grazie all’insieme strutturato dei criteri che compongono il Modello CAF. Per di più, il sistema di punteggio previsto dallo stesso modello - ovvero il punteggio avanzato con griglia di valutazione PDCA - permette all’organizzazione anche la misura, non solo della situazione presente, ma del progresso conseguito su base periodica.
Il valore aggiunto della esperienza realizzata con la procedura europea è stato la promozione di un linguaggio e di una comprensione comuni della cultura della Qualità nei sistemi amministrativi a livello europeo, al fine di favorire e incentivare azioni di benchlearning e benchmarking per la valorizzazione e lo scambio delle best practices, traguardo che il 3° Circolo si è prefisso di raggiungere. Inoltre, la conoscenza approfondita e l’utilizzo del Modello CAF consentono di vedere l’organizzazione come un insieme strutturato, con una visione olistica in cui ogni elemento e anche ogni persona fa parte di un insieme di cui è causa ed effetto, all’interno di una dinamica in crescendo che è quella dell’apprendimento, dell’innovazione e del miglioramento continui. La visita on site, infine, esperienza ancora viva in tutti gli operatori della scuola perché è cosa di pochi giorni fa, ha rappresentato un ulteriore valore aggiunto all’intero processo.
Quali vantaggi effettivi può ricavare un’amministrazione dal partecipare alla CAF External Feedback?
Il vincente guarda a ciò che ha realizzato, dunque un’organizzazione orientata all’eccellenza non può prescindere dal pre-esistente e sul pregresso può e deve avviare un’opera di ripensamento di percorsi e processi. Il ciclo PDCA, infatti, pone l’enfasi sull’attenta pianificazione e implementazione di azioni efficaci, costantemente sottoposte al controllo e all’adeguamento al fine di essere adattate alle esigenze e, quindi, pianificate nuovamente nell’ottica del miglioramento continuo. E’ evidente quanto il costruito, in termini di progettazione, erogazione e risultati raggiunti, sia fondamentale per un sistema interconnesso di esperienze, in cui è possibile, da ogni punto del sistema stesso, monitorare la distribuzione dei dati e accedervi direttamente.
A questo punto del percorso, possiamo affermare che sicuramente si tratta di un’esperienza davvero molto forte e significativa, sotto tutti i punti di vista. Innanzitutto, significa porsi in un’ottica di “miglioramento continuo” delle proprie prestazioni ma, ancor di più, dei processi fondamentali per la riformulazione della propria organizzazione di lavoro. E questo non si può inventare, né costruire in un giorno. Gli obiettivi del processo di autovalutazione e miglioramento devono essere perseguiti con metodicità e costanza e con la consapevolezza che la politica del cambiamento richiede uno sforzo e un atteggiamento positivo da parte della Dirigenza, oltre che la piena e dedita collaborazione di tutto il Personale. Forte elemento di criticità, infatti, potrebbe essere costituito proprio dal personale che, a volte, sembra avere l'impressione di essere tenuto all'oscuro delle decisioni importanti ell’amministrazione.
E' quindi fondamentale, ai fini del successo, la pianificazione - da parte del management - di una attenta ed efficace comunicazione interna che deve attraversare il personale in tutte le sue parti. La comunicazione diventa anche l’essenza della interazione come fattore che promuove l’azione delle singole unità, che sono i nodi operativi ricchi di tutte le potenzialità che ne garantiscono il successo.
Nel contempo, il management deve considerarsi come rappresentante privilegiato della “mente di gruppo”, in interdipendenza con il “corpo di gruppo”, per generare un clima positivo che sarà un fattore di successo. Se, al contrario, dovesse venire a mancare il giusto impulso, questo costituirebbe una grave criticità, in quanto sarebbe immediatamente percepito come una conferma della scarsa considerazione di cui alcuni dipendenti credono di essere oggetto.
Chi si occupa di risorse umane sa bene che le organizzazioni devono saper coniugare le motivazioni del personale con i cambiamenti, interni ed esterni.
Chi dirige, dunque, deve conoscere a fondo l’organizzazione e tutto il personale e fare di questa conoscenza il fulcro della costruzione di un senso di appartenenza a una squadra. In sintesi, è davvero una bella esperienza!
Ma lo è nella misura in cui la si desidera con la consapevolezza che richiede uno sforzo da parte di almeno un gruppo, se non di tutta l’organizzazione, e la volontà di guardarsi con occhio critico ma costruttivo. Insomma, l’impegno è notevole, le difficoltà da affrontare però assumono la connotazione di “sfida”, che restituisce a tutti gli operatori l’orgoglio di essere dipendenti pubblici e di “spiccare il volo” per gustare la bellezza dell’inconsueto, lasciandosi dietro tutti coloro che, prigionieri del consueto, preferiscono restare a…guardare. L’esperienza di partecipazione alla procedura europea all’interno di una pubblica amministrazione aiuta sicuramente a scacciare il fantasma della inadeguatezza e della solitudine grazie alla presenza di un progetto comune in cui credere e nella costruzione collettiva di sinergie, di scambi di esperienze, di intese e collaborazioni. Il nostro, per dirla con J. Schumpeter, è stato ed è un processo di distruzione creatrice alimentato dalle innovazioni che desideriamo ricercare senza posa e vogliamo realizzare per conseguire gli attesi obiettivi di miglioramento qualitativo e quantitativo. Una visione “eroica”, che ha il suo cardine nella gioia di creare innovazioni per il bene della collettività.
I principi introdotti dal D.Lgs. 150/2009 richiamano con forza le amministrazioni ad avviare pratiche di gestione basate sulla misurazione e valutazione delle performance. In tale contesto quali sono i vostri obiettivi futuri relativamente all’utilizzo del modello CAF?
Nel vasto campo delle innovazioni nella Pubblica Amministrazione, e in particolare dei fattori che riguardano il miglioramento delle organizzazioni e delle modalità di elaborazione e di gestione delle politiche, è sempre più necessario introdurre e rafforzare elementi di razionalità e di pensiero strategico, per affrontare scenari di complessità sempre maggiore. Non è più possibile attendere!
D’altra parte, le rapide trasformazioni normative e organizzative di questi ultimi tempi hanno comportato - da parte dei dirigenti - l’assunzione di un ruolo connotato da forti aspetti di managerialità che devono essere pienamente in linea con le evoluzioni delle Pubbliche Amministrazioni che, in termini di autonomia, puntano alla costruzione di modelli d’azione sempre più attenti alla responsabilità produttiva, a logiche di budget, allo sviluppo organizzativo e delle risorse umane che vi operano. In questa direzione, sia l’esperienza realizzata con il Concorso Premiamo i Risultati, sia quella recente con la Procedura Europea hanno fatto registrare all’interno dell’organizzazione il pieno raggiungimento dei risultati attesi: promuovere la consapevolezza che il processo è finalizzato al miglioramento continuo dell’organizzazione; coinvolgere e motivare il personale, in qualità di protagonisti, nei processi di lavoro e nel proprio sviluppo professionale; sostenere e valorizzare lo sviluppo di comportamenti organizzativi che contribuiscono a conseguire i risultati attesi; facilitare il processo di comunicazione all’interno dell’organizzazione; mirare gli interventi formativi per lo sviluppo professionale.
In tal modo si completa un ciclo Plan Do Check Act e se ne riapre uno nuovo e in questo ricorrente circuito si consuma un processo fatto di comunicazione, coinvolgimento, studio, pianificazione, problematizzazione e risoluzione, verifiche, risultati, standardizzazione, apprendimento, miglioramento… che restituisce a tutto il personale una motivazione più consapevole e uno slancio ancora più robusto a proseguire il cammino sia verso il miglioramento dei piccoli passi (“miglioramento continuo”) sia verso il “miglioramento di rottura” (l’innovazione) che pongono l’organizzazione in una posizione di duraturo vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza e consentono all’innovazione di diventare davvero contagiosa. Muovendo dall’attività di autovalutazione e dalle risultanze emerse, si è provveduto ad individuare, per ciascun criterio del CAF, le aree di miglioramento più significative da un punto di vista di priorità e di fattibilità. Le aree così individuate sono state aggregate in funzione di due fattori critici di successo individuati: definizione di un nuovo approccio alla strategia e alla pianificazione; costruzione di un’immagine innovativa e di un profilo professionale del proprio ruolo sociale.
Dal processo di autodiagnosi organizzativa e, segnatamente, dalla individuazione delle aree prioritarie di miglioramento su cui agire e dei relativi progetti da implementare, si è operata la focalizzazione dell’idea guida, dell’obiettivo macro il cui raggiungimento consente di incidere su tutte le criticità significative rilevate. Il macro-obiettivo che ci si propone di raggiungere con l’idea guida individuata è l’acquisizione, da parte di tutti gli operatori (o di buona parte di essi) e, di conseguenza dell’organizzazione, di una Mente orientata all’eccellenza, strada intrapresa con la partecipazione al concorso “Premiamo i Risultati” con il Piano Integrato “Migliorare per… Innovare & Premiare” le cui prassi sperimentate si vogliono consolidare e sistematizzare per farle diventare nuova strategia. Da qui, il titolo del nuovo Piano di Miglioramento: “Continua… Mente per l’eccellenza”.
Considerato quindi l’obiettivo e l’oggetto su cui il progetto intende incidere - il sistema di gestione organizzativa - appare evidente che misurare il contributo del progetto alla performance dell’organizzazione e, quindi, il successo stesso della presente iniziativa significherà concretamente misurare “a caldo” (ovvero alla scadenza dei termini previsti) la realizzazione dei singoli risultati attesi; ma significherà anche misurare a lungo termine (“a freddo”) l’impatto sul sistema e sull’immagine che di essa ha la società. In tal senso, sarà necessario effettuare una nuova azione di autodiagnosi finalizzata a rilevare (ancora utilizzando il modello CAF) le nuove evidenze in ordine alle aree di miglioramento sulle quali si è inteso intervenire. La carta vincente diventa perciò quella di puntare sulle risorse umane, perché divengano portatori sani presso i colleghi o il personale di altre famiglie professionali dei principi, degli obiettivi e dei benefici del processo di AV e della diffusione dei temi della “qualità” per il miglioramento del clima interno, del servizio verso i clienti e delle azioni di benchlearning e benchmarking.
Ha dei suggerimenti da dare alle amministrazioni che intendono partecipare alla Procedura?
Partendo dall’assunto che le parti di un sistema reticolare sono organizzate in intrecci e articolazioni che convergono in aree focalizzate (nodi), tra loro uniti da archi (relazioni), non posti in rapporto di reciproca dipendenza gerarchica ma di sostanziale parità di livello, sono convinta che la reticolarità del sistemapermetta di leggere sincronicamente i fenomeni di contesto per percorrerli diacronicamente, analizzandone gli sviluppi nel tempo. Dalla descrizione del contesto e di quello che l’autovalutazione rappresenta per la nostra organizzazione, si evince chiaramente che il miglioramento che scaturisce da un siffatto processo di autovalutazione non può che perseguire il concetto di eccellenza inteso come “modello a tendere”, orientato al rilancio della vita dell’uomo e della sua capacità costante di Imparare ad Imparare. E una tale tensione non poteva lasciarsi sfuggire la grande opportunità di ricevere un feedback sulla qualità dell’utilizzo del CAF e sui relativi effettinell’organizzazione. Se a questo si accompagna, poi, anche un feedback sull’implementazione dei processi di miglioramento, riteniamo che il ciclo possa considerarsi davvero completo: si tratta, in realtà, di un’osservazione effettuata con quel terzo occhio che, non facendo parte del corpo che opera, ha una visione più nitida e meno contaminata ed è capace di guardare oltre il consueto e il già noto. E di questo un percorso verso l’eccellenza ha bisogno più che mai! D’altronde, ricevere un feedback rientra a pieno titolonella visione della “rete”. Per di più, il rapporto che il team di valutatori EFAC’s restituirà alla nostra scuola e a tutte le organizzazioni che vorranno aderire all’iniziativa offrirà di certo spunti e occasioni per… continuare a riflettere, a migliorare e ad imparare a… fare bene le cose giuste.