La gestione della performance: competenze, organizzazione e sistemi di supporto nell’esperienza del Comune di Bari
28 maggio 2014 - La gestione della performance in un ente pubblico è un problema complesso a più dimensioni. Il caso del comune di Bari.
Abbiamo chiesto al comune di Bari, che partecipa all'iniziativa Grandi Città del progetto Valutazione delle Performance , quali siano le condizioni abilitanti di un organo di valutazione efficiente e qualificato e come il cambiamento organizzativo e l’impiego di strumenti tecnici di supporto possano diventare leve fondamentali per migliorare la gestione della performance.
D. Quali criteri si possono adottare per la composizione e la selezione dei componenti di un Organismo indipendente di valutazione per avere garanzie di indipendenza e competenze adeguate?
R. Una delle caratteristiche principali che dovrebbero possedere i componenti dell’Organismo è quella di essere portatori sani di spirito di innovazione. È preferibile che l’amministrazione testi questa capacità all’interno di una valutazione comparativa che coinvolga più soggetti che spontaneamente si candidano nell’ambito di un avviso pubblico di manifestazione d’interesse per lo specifico ruolo da rivestire. Da tenere in considerazione, in un elenco certo non esaustivo, saranno sicuramente una serie di requisiti quali l’età, le conoscenze tecniche e tecnologiche, le capacità manageriali e relazionali, la competenza maturata all’interno dell’amministrazione o in altre amministrazioni analoghe o nel ruolo per il quale si concorre e, soprattutto, la manifesta motivazione che anima il candidato.
D. Come è possibile far convivere l’organizzazione funzionale a compartimenti stagni con l’esigenza di integrazione e coordinamento orizzontale tra le diverse funzioni?
R. Nell’ambito del modello organizzativo adottato dall’Ente, tendenzialmente compartimentale, alla luce soprattutto dell’istituzione dei Municipi, è in corso un processo che sta conducendo alla migrazione da un approccio focalizzato quasi esclusivamente sull’organizzazione per funzioni, ad uno che, intersecando dette funzioni lungo il loro asse orizzontale, permetta una riorganizzazione per processi. Ripensare il modello collegando tra loro quegli uffici, anche appartenenti a strutture differenti, che realizzano una porzione del processo complessivo che realizza il servizio a favore del cittadino, del particolare portatore d’interesse, può permettere la transizione da un’organizzazione a comportamenti stagni ad una a vasi comunicanti, seguendo le logiche della lean organization.
D. Quali devono essere le competenze e la collocazione organizzativa degli addetti alla pianificazione nelle diverse unità organizzative?
R: In un modello come quello innanzi, sinteticamente, descritto, dove l’organizzazione piramidale, in conseguenza delle spinte longitudinali che si stanno manifestando, sta convergendo in una matrice che vede le funzioni adattarsi ai processi, l’addetto alla pianificazione è collocato vicino al decisore tecnico, a colui che realizza i disegni strategici del decisore politico ed è individuabile come responsabile del decision making. Questo addetto, oltre a possedere un bagaglio di informazioni giuridiche e tecniche utili a poter effettuare le opportune scelte, deve essere dotato di spirito di resilienza ai cambiamenti e delle competenze analitiche per il monitoraggio dei programmi. Al fine di armonizzare l’insieme delle scelte, dei processi e delle azioni, ancor più oggi alla luce delle novità apportate al sistema dal D.L. 174/2012 con gli artt. 3 e ss. del Decreto recante Disposizioni urgenti in materia di finanza e funzionamento degli enti territoriali, convertito con mod. dalla L. 213/2012, fondamentale diviene il ruolo degli auditor che, dipendenti da un’unica cabina di regia che si occupa dell’internal auditing, hanno il compito di raccordare i singoli processi pianificatori a quel disegno complessivo rinveniente dal programma elettorale del Sindaco.
D. Sono disponibili sistemi informatici di supporto al ciclo della performance, suscettibili di opportune personalizzazioni?
R. L’Amministrazione, nel processo di avvicinamento ad un sistema di contabilità analitica (D.Lgs. 118/2011), al fine di armonizzare le previsioni normative dell’ultimo lustro e di creare un sistema di data warehousing che permetta il raccordo di banche dati e la fusione di software gestionali, si è dotato di un nuovo applicativo. Il CIPEL-PDO è più di un semplice sistema informativo di supporto al ciclo di gestione della performance (l'’applicativo è in attesa di ricevere un ulteriore upgrade).
L'applicativo, web nativo, è stato pensato per integrarsi, ab origine, con il software della ragioneria comunale e con quello delle risorse umane e per raccordare l'attività di pianificazione con quella di controllo. È uno strumento di approfondimento degli accadimenti gestionali, diviso per unità organizzative, che riesce ad offrire una visione complessiva dell’andamento dell’Ente. Consente di definire e gestire il piano degli obiettivi programmatici e gestionali e di monitorarne lo stato di attuazione. Permette di rendicontare internamente e verso gli stakeholder esterni in merito alle performance raggiunte in un'ottica di sempre crescente accountability sull'operato del Comune. È di ausilio al SMVP del quale si è dotata l’Amministrazione ed in funzione di detto Sistema permette il calcolo delle premialità collegate all’impegno profuso ed alle performance raggiunte dai singoli e dai gruppi di lavoro, operando in armonia con le previsioni dal Titolo III del D.Lgs. 150/2009.
