Il sistema pubblico italiano appare sostanzialmente diviso in due universi abbastanza equilibrati sul piano della consistenza numerica ma diversi sul piano della modalità di organizzazione della funzione di comunicazione istituzionale.

Il primo universo è rappresentato da quel 41% di amministrazioni che hanno fatto ricorso alla istituzione di una struttura organizzativa per coordinare la funzione di comunicazione. Si tratta di quelle amministrazioni che hanno assunto a riferimento l'indicazione e il disegno organizzativo contenuto nella Direttiva Frattini: formalizzare, in una specifica struttura dell’organizzazione, i rapporti tra le unità specificatamente deputate alla gestione delle principali funzioni di comunicazione istituzionale (in particolare quelle individuate dalla Legge 150/2000) per promuovere e indirizzare in modo omogeneo le diverse attività, creando così le condizioni perchè rispondano ad un unico disegno strategico. Il dato riferito a quel 41% può essere interpretato come una progressiva affermazione di questa soluzione nelle amministrazioni pubbliche italiane.

Le principali caratteristiche della struttura di coordinamento
Quando esiste, essa è collocata in staff alla direzione generale, supportando in questo modo il vertice decisionale dell’organizzazione nelle gestione delle politiche pubbliche.

La struttura di coordinamento garantisce il proprio ruolo di integrazione delle diverse attività e prodotti di comunicazione principalmente attraverso la redazione del piano di comunicazione annuale. Tuttavia, nella maggioranza dei casi, si preferisce affiancare, a tale strumento di programmazione, anche altri strumenti e leve organizzative.
Prevalentemente, ma non esclusivamente, dalla struttura di coordinamento dipendono gli uffici per le relazioni con il pubblico e gli uffici stampa. A questo minimo comun denominatore si aggiungono, di volta in volta, altre strutture organizzative per la gestione delle altre funzioni: uffici per l’information and communication tecnology, uffici marketing e relazioni esterne,  altre tipologie di sportelli per il cittadino o categorie di utenti, uffici qualità e sviluppo organizzativo, i portavoce.

Nel dato di realtà quindi la struttura di coordinamento appare come una "scatola organizzativa" più grande di quanto la Direttiva Frattini non indicasse: le amministrazioni cioè avvertono l’esigenza da una parte di avere una  pluralità di funzioni di comunicazione, sapendo e potendo distinguere in termini di target (interna/esterna, cittadini/organi di informazione), di strumenti (front line/web) e di scopi (comunicazione per l'informazione e la promozione/comunicazione per l’ascolto e l’innovazione amministrativa). Dall’altra anche creare e/o assecondare e/o sviluppare le reciproche relazioni e le condizioni per un disegno strategico unitario che individui e risponda ad una politica di comunicazione dell’istituzione.

Nella sostanza, quando la struttura di coordinamento è presente, il ruolo della comunicazione appare definito intorno a specifiche funzioni di supporto al vertice decisionale. Queste funzioni sono allocate in uffici dedicati e con professionalità dedicate. La struttura di coordinamento e il piano di comunicazione rappresentano rispettivamente la soluzione organizzativa più efficace per garantirne la reciproca interrelazione e lo strumento di coordinamento più diffuso per perseguire l’unicità di una politica della comunicazione riferita all’intera organizzazione.

Le variabili organizzative che incidono sulla struttura di coordinamento
Se questo è il dato generale in realtà i disegni organizzativi e l’identità stessa della struttura variano in funzione di caratteristiche intrinseche e distintive delle singole istituzioni.In particolare si può tendenzialmente affermare che sulla struttura organizzativa deputata a presiedere la funzione di comunicazione incidono la tipologia dell’istituzione, la tipologia dei processi decisionali ed operativi prevalenti, la complessità e la dimensione dell'organizzazione.

La struttura di coordinamento in rapporto alla tipologia istituzionale e dei processi decisionali

Una prima variabile è rappresentata dalla missione dell’istituzione. Nell’universo pubblico coesistono, infatti, sia organizzazioni ad unicità di missione, come le aziende sanitarie e i ministeri, sia organizzazioni multiprodotto, come le regioni e gli enti locali, che operano in più settori di intervento e hanno una pluralità di missioni: la tutela dell’ambiente piuttosto che la scuola e la formazione, la programmazione urbanistica piuttosto che la cultura e il tempo libero.

L’indagine condotta ha evidenziato che nella prima tipologia di amministrazioni l’istituzione della struttura di coordinamento è più diffusa, la sua collocazione è quasi sempre al centro dell’organizzazione e coordina alcune funzioni prevalenti e dedicate: le relazioni con i cittadini e con gli organi di informazione in primo luogo ma, in seconda battuta, anche funzioni che assumono rilevanza proprio in rapporto alla missione dell’organizzazione: per i ministeri è rilevante l’investimento sulle nuove tecnologie e la comunicazione telematica, probabilmente in risposta a una esigenza di capillarizzare quanto più possibile l’informazione e la comunicazione di strutture centrali; per le aziende sanitarie ed ospedaliere risulta strategico utilizzare la comunicazione quale strumento di innovazione e sviluppo organizzativo attraverso un forte investimento sulla qualità e il marketing dei servizi. D’altro canto, questo profilo della comunicazione nel settore sanitario è sia un dato storico di questo specifico settore sia il risultato di un percorso di "aziendalizzazione" che ha progressivamente ridefinito il volto e le funzioni di questi enti.

La trasversalità del ruolo della struttura di coordinamento è garantita, oltre che dalla collocazione al centro dell’organizzazione, dalla redazione del piano di comunicazione quale strumento privilegiato, anche se non esclusivo, per rendere coerenti le diverse funzioni, attività e strumenti della comunicazione istituzionale. Alle attività di pianificazione, i singoli enti affiancano strumenti diversi, anche in questo caso risultato di caratteristiche precipue e storicamente date: nei ministeri la struttura di coordinamento ha un profilo burocratico di controllo formale che si esplica nella scelte di redigere regole e norme valide per tutti i settori dell’ente; nelle aziende sanitarie ed ospedaliere prevale l’attività di servizio e di consulenza trasversale all’intera organizzazione, probabilmente in ragione di un riconoscimento di competenza professionale che si traduce in una maggiore autorevolezza del ruolo.

Se spostiamo la riflessione sulle organizzazioni multiprodotto, come le regioni e gli enti locali, le scelte e i comportamenti organizzativi cambiano. L’istituzione della struttura di coordinamento è meno frequente e il suo ruolo risulta più distribuito fra le diverse possibilità: sia la collocazione in staff  alla direzione generale, sia la collocazione in staff alla direzione politica, sia la scelta di creare una nuova direzione dell’organizzazione. Le differenti collocazioni organizzative sembrano rispondere a una pluralità di ruoli possibili della comunicazione in queste categorie di enti: un ruolo di supporto al management, e perciò all’implementazione delle politiche pubbliche del tutto simile a quello osservato nelle organizzazioni monoprodotto; un ruolo di supporto agli organi elettivi e perciò alla promozione e orientamento sulle scelte politiche per conquistare consenso e adesione; un ruolo di gestione e produzione diretta di servizi, come per tutte le altre linee dell’organizzazione. In particolare quest’ultimo caso riguarda proprio i comuni che rappresentano la tipologia istituzionale in cui la relazione con i cittadini è, sia a livello politico che amministrativo, molto forte probabilmente in ragione di un impatto diretto delle scelte e delle funzioni con l’utente finale. 

Nella sostanza nelle organizzazioni multiprodotto la comunicazione subisce un processo di decentramento e tende ad essere allocata in tutte le linee di produzione in cui l’organizzazione è articolata: dall’indagine è infatti risultato che le segreterie di direzione e/o degli organi elettivi rappresentano, a tutti gli effetti, uffici di comunicazione esterna e interna. La fattibilità della struttura di coordinamento risulta perciò più difficile, la sua identità di ruolo è più sfumata e le leve di coordinamento devono essere maggiori e maggiormente differenziate, dovendo coinvolgere più strutture organizzative anche a livello decentrato.

Sulla struttura di coordinamento incide, oltre alla tipologia di missione, anche la tipologia di processi decisionali ed operativi prevalenti. L’indagine ha infatti evidenziato come i comportamenti organizzativi rispetto alla funzione di comunicazione siano diversi nelle province e nelle regioni, dove prevalgono processi decisionali ed operativi finalizzati alla regolazione, piuttosto che nei comuni, dove prevalgono processi di produzione ed erogazione di servizi e adiretto contatto con le relative utenze. In questi enti il modello della struttura di coordinamento disegnato nella Direttiva Frattini ha un ritardo anche più consistente, la funzione di comunicazione subisce un ulteriore decentramento e dispersione nei diversi settori dell’organizzazione e vi è il concorso di modalità sia formali che informali per raggiungere l’obiettivo dell’integrazione e della coerenza nella comunicazione istituzionale.

In sintesi possiamo affermare che sulla struttura di coordinamento sembrano incidere sia le caratteristiche istituzionali sia la tipologia di processi decisionali ed operativi degli enti: la struttura di coordinamento varia, per quanto riguarda la sua esistenza, il suo ruolo e la sua identità, a seconda che l’ente abbia un solo settore di intervento (aziende sanitarie e ministeri) o agisca in una pluralità di universi (regioni ed enti locali) e a seconda che l’ente abbia prevalenti funzioni regolative (regioni e province) oppure gestisca ed eroghi servizi a maggiore impatto e contatto con i cittadini ( i comuni).

La struttura di coordinamento in rapporto alla dimensione del comune

La categoria istituzionale dei comuni è, di per sé, un universo eterogeneo: in tali organizzazioni le classi dimensionali hanno una forte variabilità e tale variabilità incide, come le caratteristiche precedentemente analizzate, sull’identità e il ruolo della struttura di coordinamento.
Le scelte organizzative rispetto al coordinamento sono influenzate infatti dalla dimensione dell’organizzazione: dai dati dell’indagine è emerso che solo in un intervallo dimensionale medio o medio-grande (in particolare tra i 50.000 e i 250.000 abitanti) la struttura di coordinamento sembra affermarsi come il modello di organizzazione della funzione di comunicazione. Nei comuni piccoli e piccolissimi, probabilmente in ragione della mancata esigenza di coordinare funzioni non esistenti o esistenti in modo parziale, la struttura di coordinamento è irrilevante. Viceversa nei comuni a dimensione quasi metropolitana, dove l’esigenza del coordinamento dovrebbe porsi in modo fisiologico, la struttura di coordinamento è in ritardo, forse proprio in ragione della complessità  e forte divisionalità dell’ente.

Una volta definita, la struttura di coordinamento supporta più gli organi politici che non il top management dell’organizzazione: nei comuni la stretta relazione fra le cariche elettive e la funzione di comunicazione, anche in ragione di un rapporto sempre più diretto con gli elettori, concorre ad assegnare ancora oggi alla funzione di comunicazione il ruolo di braccio operativo più nella fase di promozione delle politiche che non in quella di gestione e implementazione delle stesse.

Solo a partire dai 15.000 abitanti la struttura di coordinamento si allinea al disegno voluto dalla Direttiva Frattini risultando composta dal responsabile dell’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico, dal Responsabile dell’Ufficio Stampa e dal Portavoce. Mano a mano che cresce il numero degli abitanti la struttura di coordinamento tende a specializzarsi ulteriormente e a comprendere anche gli uffici che si occupano del web, quelli che si occupano di marketing e valutazione della soddisfazione degli utenti, gli uffici di comunicazione interna ecc. 

Al crescere della complessità e delle unità organizzative preposte alla gestione di prodotti e servizi di comunicazione fa da corollario il crescere degli strumenti a cui la struttura fa ricorso per agire il proprio ruolo. A questo riguardo, tuttavia, vi è da notare come vi sia un maggior ricorso agli strumenti di tipo informale (riunioni, condivisione di strumenti telematici o informatici) più che agli strumenti di carattere formale, come i piani di comunicazione, le regole o le linee guida, la realizzazione centralizzata dei prodotti di comunicazione o il ruolo formale di consulenza agli altri uffici e servizi dell’organizzazione.