Il percorso MiglioraPA dell'azienda ospedaliera Papardo - Piemonte di Messina

21 marzo 2012 - In che modo l'azienda ospedaliera Papardo - Piemonte ha deciso di affrontare il percorso di miglioramento proposto dall'iniziativa MiglioraPA? Una breve scheda illustra le caratteristiche dell'amministrazione e dei principali step che hanno caratterizzato l'adesione dell'ente al progetto

Carta d'identità dell'amministrazione

Il 14 aprile 2009, la regione Siciliana, con la legge n. 5, ha riordinato il servizio sanitario regionale, costituendo le nuove aziende. Ne sono state così istituite 17 di cui 9 aziende sanitarie provinciali (A.S.P.), 3 aziende ospedaliere di riferimento regionale (A.O.), 2 aziende ospedaliere di rilievo nazionale e di alta specializzazione (A.R.N.A.S.) e 3 aziende ospedaliere universitarie (AOU).

In applicazione della normativa, a partire dal 1° settembre 2009 sono stati accorpati due ospedali cittadini di Messina, il Papardo ed il Piemonte, creando la nuova “A.O. ospedali riuniti Papardo Piemonte".

Il presidio ospedaliero Papardo, situato nella zona nord della città in località Sperone, dispone di 310 posti letto ordinari, attinenti a 23 strutture complesse con degenza, più 2 unità di terapia intensiva, 9 strutture complesse di servizio e un poliambulatorio comprensivo di tutte le specialità esistenti nel presidio. Il presidio ospedaliero Piemonte si trova invece nel centro cittadino e dispone di 74 posti letto ordinari, attinenti a 7 strutture complesse con degenza più una terapia intensiva, 2 strutture complesse di servizio e un poliambulatorio comprensivo di molte delle specialità insistenti in entrambi i presidi.

La situazione di partenza

L’azienda vanta una lunga tradizione sul tema del customer satisfaction management. In particolare l’ospedale Papardo ha attivato ed utilizza da molti anni un sistema di rilevazione della qualità percepita sia per quanto riguarda i servizi di ricovero e cura ospedaliera che per quanto riguarda i servizi diagnostici ed ambulatoriali. Aderisce al sistema regionale qualità percepita, adottandone metodologia e strumenti di rilevazione.
L’ospedale è inoltre impegnato su una valutazione della qualità dei servizi diagnostici ed ambulatoriali effettuata su base quadrimestrale.

Gli utenti valutano i seguenti item:

• modalità di prenotazione
• tempo  di attesa tra la prenotazione e la prestazione
• accessibilità alla struttura
• pulizia degli ambienti
• rispetto dell’orario di appuntamento
• comodità degli ambienti
• attenzione dedicata dal professionista
• informazioni su diagnosi e condizioni di salute
• informazioni sue terapie e comportamenti da seguire a casa
• riservatezza durante la visita/terapia/esame
• gentilezza e cortesia del personale
• tempo di attesa per il pagamento del ticket
• tempo di consegna del referto.

Per quanto riguarda l’ultima rilevazione (svolta tra settembre e dicembre 2011), su 51.600 utenti dei servizi diagnostici ed ambulatoriali sono stati raccolti e valutati 516 questionari (pari quindi all’1%). I risultati sono nettamente positivi e i valori generali restituiscono una condizione di soddisfazione diffusa con un 48% di utenti che esprime un giudizio positivo ed un 45% che esprime un giudizio sufficiente rispetto alla qualità del servizio ricevuto.

Il percorso MiglioraPA: scelte e obiettivi

L’azienda partecipa al progetto MiglioraPA sviluppando, in virtù delle pregresse esperienze svolte sui temi del customer satisfaction management, un ‘percorso avanzato’ , presidiato dal servizio URP dello stesso ospedale. In tal senso, l’azienda non realizza una nuova indagine di soddisfazione ma utilizza come punto di partenza i dati raccolti nelle precedenti campagne di rilevazione per approfondirli ed integrare i risultati dell’analisi quantitativa attraverso uno studio qualitativo.

Vista la natura sperimentale del progetto e al fine di focalizzare le attività da svolgere, si è scelto di delimitare il perimetro del percorso avanzato ai servizi diagnostici ed ambulatoriali erogati dall’ospedale Papardo.

Gli obiettivi del percorso MiglioraPA per l’azienda sono:

• approfondire i dati quantitativi a disposizione anche con approcci qualitativi
• mappare i processi di produzione del servizio ed individuare i fattori critici di successo che determinano la qualità percepita
• individuare le priorità di intervento
• evidenziare eventuali criticità sulle quali intervenire
• individuare e pianificare degli interventi di miglioramento
• definire il piano di comunicazione

Le proposte di intervento

Il percorso MiglioraPA, in fase di svolgimento, propone principalmente cinque punti di intervento.

1. Analisi di priorità
A partire dai dati quantitativi a disposizione dell’azienda e incrociando i dati sul livello di soddisfazione espresso dagli utenti con i dati sull’importanza di ciascun fattore è infatti possibile operare una prima analisi di priorità.

2. Panel di utenti
L’azienda dispone di una mole di dati quantitativi considerevole, con i quali è anche in grado di effettuare analisi sulle serie storiche.  Al fine di dotarsi di uno strumento strutturato di approfondimento dei risultati dei questionari di soddisfazione, si è scelto di impostare un panel di utenti.
La prima occasione per utilizzare il panel è venuta proprio dall’analisi di priorità sopracitata. Con la rilevazione attuale e quindi con i dati disponibili non è infatti possibile ordinare i vari item in termini di importanza attribuita dall’utente a ciascuno dei fattori valutati.  Attualmente all’utente viene chiesto come valuta, ad esempio, la raggiungibilità della struttura ma non quanto ritiene che questo sia importante per il raggiungimento di una piena soddisfazione rispetto agli altri fattori.

Il panel, che attualmente si sta svolgendo, è composto da un gruppo di persone rappresentative dell’universo di riferimento che si sono prestate ad essere intervistate per dare - in questo primo caso - una valutazione di importanza dei vari fattori integrando risultati presenti in letteratura (su contesti simili).

3. Analisi del processo
La ricostruzione del processo, ai fini dell’impostazione dell’indagine di customer satisfaction, ha l’obiettivo di rendere esplicite le diverse fasi e attività che compongono il processo di erogazione e di supportare l’individuazione degli elementi di qualità da rilevare con l’indagine.

Per ciascuna delle attività individuate si individueranno i seguenti elementi:

• Destinatari finali, cioè a chi è destinato il prodotto di quella specifica attività (cliente esterno o cliente interno)
• Output, cioè il prodotto (bene o servizio) generato dall’attività
• Fattori critici di successo, ovvero gli elementi che hanno impatto sulla soddisfazione dell’utente
• Misura,  ovvero le modalità con le quali si valutano i fattori critici di successo
• Item di qualità, ovvero le modalità con le quali le caratteristiche del servizio saranno valutate attraverso lo strumento quantitativo

Poiché l’azienda ha già un questionario di monitoraggio della soddisfazione, questa analisi di processo viene svolta per comprendere come riaggregare i risultati delle singole domande rispetto al processo che, in questo caso, può essere o di cura ospedaliera o di erogazione di servizi ambulatoriali.
L’obiettivo è cambiare prospettiva: guardare ai processi aziendali non dal punto di vista dell’organizzazione ma dal punto di vista dell’utente in modo da ricostruire il percorso che egli fa all’interno delle varie strutture.

4. Mystery shopping
Infine è stata svolta un’attività di rilevazione e verifica della qualità attraverso il mystery shopping, uno strumento utilizzato per ricostruire e valutare la qualità dei servizi erogati in modo anonimo, attraverso “utenti addestrati”. Le fasi del servizio testate sono:

• prenotazione
• logistica in ingresso
• pagamento ticket
• attesa
• visita/esame
• referto

Questo tipo di rilevazione ha permesso di validare ed approfondire i risultati dell’analisi di processo.

Dopo aver svolto l’analisi di priorità, la mappatura del processo ed aver ricostruito la customer journey map attraverso il mistery shopping si passerà alla definizione di alcuni piani di miglioramento, nonchè del piano di comunicazione.