MiglioraPA per l’azienda ospedaliera universitaria Federico II di Napoli. Il cliente interno al centro

18 aprile 2012 - L’azienda ospedaliera universitaria Federico II di Napoli ha aderito al progetto MiglioraPA sviluppando un percorso centrato sul tema del cambiamento organizzativo e della soddisfazione dell’utente interno. In particolare il percorso intende analizzare la qualità dei processi di comunicazione tra direzione medica di presidio e direttori di dipartimento, dal punto di vista di questi ultimi

"Quello dei direttori di dipartimento -  ci spiegano Maddalena Illario e Adelaide Ippolito del tavolo tecnico ricerca e sviluppo dell’azienda – è un target critico in una struttura complessa come la nostra, chiamata a integrare competenze aziendali, sanitarie e universitarie". Sono loro che ci introducono alla presentazione del percorso MiglioraPA intrapreso dalla loro azienda.

Carta d'identità dell'amministrazione
L’azienda ospedaliera universitaria Federico II costituisce la maggiore e più articolata struttura ospedaliera universitaria del mezzogiorno nonché una delle strutture sanitarie di più elevata qualificazione e specializzazione del territorio nazionale.  Il policlinico della facoltà Federico II, edificato nei primi anni sessanta, è diventato azienda universitaria policlinico nel 1995, a seguito dell'attuazione della riforma sanitaria del 1992, e nel 2004 si è trasformato in azienda ospedaliera universitaria. Nel complesso di Cappella Cangiani, l'AOU Federico II si integra con la facoltà di medicina e chirurgia dell'università degli studi di Napoli Federico II, le cui attività di didattica e ricerca sono inscindibilmente connesse con l'attività assistenziale. La facoltà di medicina e chirurgia costituisce una delle principali sedi di ricerca scientifica della realtà nazionale ed è una delle prime nella produzione scientifica. In particolare, l’azienda ospedaliera universitaria Federico II conta 22  dipartimenti di assistenza sanitaria che, per tutte le questioni “operativamente” legate all’assistenza sanitaria,  interfacciano quotidianamente la direzione medica di presidio, in un quadro logistico di una certa complessità, accresciuta dalla presenza di numerosi edifici all’interno dell’azienda.

L’impegno “sistemico” per la qualità - I percorsi di innovazione intrapresi
Dal 2008, l’azienda ospedaliera ha intrapreso una serie di processi di cambiamento ed innovazione,  realizzando nuovi progetti in varie aree strategiche: appropriatezza organizzativa e prescrittiva, comunicazione e ICT, logistica (infrastrutture, processi), informatizzazione, programmazione e controllo, ricerca & sviluppo, sicurezza di utenti, operatori, organizzazione. In particolare, i progetti realizzati sono stati raccolti e divulgati attraverso la  pubblicazione di sei quaderni tematici nella collana Percorsi di innovazione.  Filo conduttore di tali percorsi si è rivelato il tema del cambiamento organizzativo mentre l’obiettivo finale si è confermato la costruzione di servizi efficaci ed in linea con le aspettative e le attese della utenza finale.

Il percorso MiglioraPA
A partire da questo contesto, l’azienda ha aderito al progetto MiglioraPA sviluppando un ”percorso esperto”, presidiato dalla direzione amministrativa e dalla direzione medica di presidio, centrato sul tema del cambiamento organizzativo e della soddisfazione del cliente interno. Attraverso il percorso MiglioraPA, l’azienda ha inteso ricostruire la qualità percepita nei flussi informativi e nelle relative interfacce organizzative, in particolare tra la direzione medica di presidio e i 22 dipartimenti di assistenza.

A tale proposito ci sono vari elementi da sottolineare. Il primo è che il percorso MiglioraPA dell’azienda ospedaliera policlinico II si inserisce in un approccio“sistemico” e complesso alla qualità organizzativa a cui da anni il policlinico sta lavorando.  Ci spiegano infatti le referenti che ad occuparsi di tutti i processi di valutazione della qualità è un unico organismo, appunto il tavolo tecnico ricerca e sviluppo in staff alla direzione generale, che  garantisce così una visione olistica rispetto alle attività e ai risultati dell’organizzazione. Oltre ad occuparsi di HTA – Health Technology Assessment  e upgrade tecnologico, il tavolo  si occupa di qualità di processi, progetti e procedure, in termini  di valutazione ex ante, in itinere e ex post.  Il percorso MiglioraPA è quindi un elemento nell’ambito di un piano di lavoro più completo e complesso. Come tutte le attività seguite dal tavolo, viene monitorato e ogni avanzamento è riportato nell’intranet aziendale.

Il secondo punto da evidenziare è che il percorso MiglioraPA parte da una valutazione ben precisa e che cioè la qualità dei processi di comunicazione tra la direzione medica di presidio e i direttori di dipartimento è un elemento critico e centrale per la qualità complessiva del servizio reso dall’azienda. “Zoommare” su questi processi permette infatti di analizzare e incidere su processi caratterizzati dalla complessità  specifica delle AOU, spinte da una tripla vocazione (ricerca, didattica e assistenza) e rette da interazioni tra soggetti provenienti da universi molto diversi. I direttori di dipartimento sono infatti dei professori universitari che si trovano ad interfacciare la direzione medica di presidio su tutte le questioni più operative nell’ambito dell’attività di assistenza.
Il terzo ed ultimo punto che emerge riguarda la prospettiva in cui si inserisce il percorso MiglioraPA. “Non è un caso  - affermano le dottoresse del tavolo ricerca e sviluppo  - che siamo partiti dal segmento  dei direttori di dipartimento, per noi critico. Ma va ben sottolineato che per l’AOU Federico II questo è il punto di avvio di un processo di analisi e valutazione della CS interna che interesserà  a 360 gradi tutto il policlinico”.

Entrando nello specifico delle caratteristiche del percorso, esso  mira a:

• approfondire i dati quantitativi a disposizione anche con approcci qualitativi
• mappare i flussi informativi ed individuare i fattori critici di successo che determinano la qualità percepita
• individuare le priorità di intervento
• evidenziare le criticità sulle quali intervenire
• individuare e pianificare degli interventi di miglioramento

Le proposte di intervento
Attraverso il percorso di affiancamento proposto, l’azienda  sta lavorando  a un ciclo completo di customer satisfaction in riferimento ai flussi di comunicazione interna tra direzione medica di presidio e direttori di dipartimento, sperimentando tutti i passaggi: dall’individuazione del servizio da valutare fino alla predisposizione di  un piano di miglioramento per intervenire sulle criticità emerse. La realizzazione del percorso prevede l’impiego degli strumenti elaborati sulla base delle linee guida del Dipartimento Funzione Pubblica , della valutazione delle specifiche esigenze di contesto espresse dall’amministrazione e della progettazione personalizzata di tutti gli elementi dell’indagine. In particolare il percorso “esperto”  si sviluppa a partire da un’indagine di customer satisfaction con l’impiego di uno strumento quantitativo, quale il questionario rivolto ai direttori di dipartimento.

Le fasi del percorso
Il percorso MiglioraPA per l’AOU Federico II si articola complessivamente in sei fasi. Attualmente sta partendo la fase 4.

Fase 1 – Individuazione del servizio/processo, rispetto al quale realizzare l’indagine di customer satisfaction. Si tratta in particolare dei flussi di comunicazione interna tra direzione medica di presidio e direttori di dipartimento.

Fase 2 – Analisi del servizio oggetto di CS e del relativo processo di lavoro, che ne consente l’erogazione. In tal senso sono stati esplicitati gli elementi di contesto nei quali il servizio viene svolto, procedendo alla disamina puntuale delle attività che costituiscono il processo di erogazione.

Fase 3 – Impostazione della customer satisfaction, a partire dalle specifiche esigenze conoscitive espresse dall’azienda. Si sono esplicitati gli obiettivi conoscitivi e le aspettative dell’ente, si è definito  il livello al quale effettuare l’indagine; si sono pianificate e si programmate nel dettaglio le attività per la realizzazione dell’indagine nel suo complesso, è stato personalizzato lo strumento di rilevazione (questionario ad hoc) ed è stato individuato il campione sul quale condurre l’indagine.

Fase 4 – Realizzazione della customer satisfaction

Fase 5 – Analisi dei dati raccolti, interpretazione dei risultati, individuazione di eventuali criticità e  realizzazione di un report di sintesi contenente le informazioni utili all’individuazione delle aree che possono essere oggetto di progetti di miglioramento.

Fase 6 – Impostazione dei piani di miglioramento del servizio oggetto di indagine, per ciascuna delle criticità individuate e per le aree di miglioramento identificate. Il piano sarà corredato di obiettivi (di miglioramento), responsabilità, risorse destinate e tempi di realizzazione.