Attractive Quality nei servizi pubblici. Intervista a Noriaki Kano
Noriaki Kano, professore emerito alla Tokyo University ed esperto internazionale di total quality management ha tenuto una lectio magistralis sui temi della qualità attrattiva al Forum PA 2011 nell’ambito del convegno organizzato dal Dipartimento della Funzione Pubblica "Dare voce ai cittadini: il customer satisfaction management per la qualità dei servizi" L’intervento di Kano ha fornito un’analisi complessiva del concetto di qualità e della teoria della qualità attrattiva, che può applicarsi trasversalmente agli ambiti pubblico e privato e si focalizza specificamente sull’importanza dei bisogni latenti degli utenti e sulla soddisfazione del cittadino-cliente, non come elemento statico ma che si evolve e muta nel tempo (maggio 2011)
In questa intervista, Noriaki Kano riprende e sintetizza brevemente alcuni dei punti più significativi del suo intervento
D. In tema di Quality management, come è evoluto il ruolo dei clienti nelle dinamiche relazionali con il produttore dagli anni ’80 ad oggi?
R. Se consideriamo le dinamiche relazionali cliente – produttore, andando indietro fino ad una cinquantina di anni fa, vediamo che c'è stata una evoluzione considerevole. Negli anni ‘50 – ‘60 ci si concentrava sul prodotto e sulle qualità del prodotto, cioè tutta l’attenzione del produttore era volta a capire semplicemente se il prodotto era in grado di svolgere le sue funzioni di base o meno. Consideriamo, per esempio, l’automobile. Ciò a cui si prestava attenzione erano esclusivamente le funzionalità di base: messa in movimento e arresto. Dal momento che erano molte le auto che non erano in grado di mettersi in moto o di fermarsi senza intoppi, il problema fondamentale per il produttore era concentrarsi su questi punti. Poi però ci sono stati dei cambiamenti importanti e, con il passare del tempo e il migliorare della qualità dei prodotti, si è passati allo step successivo: cercare di intercettare i “requisiti espliciti”, cioè le richieste esplicite del cliente in merito alle caratteristiche del prodotto. L'ulteriore evoluzione - dovuta anche alla crescita progressiva della concorrenza e della competizione sui mercati internazionali - è stata la necessità, avvertita dal produttore, di elaborare e verificare i “requisiti impliciti”, esigenze non espresse ma altamente rilevanti per il cliente. In particolare questo ultimo passaggio ha portato ad un considerevole cambiamento nella relazione produttore - cliente.
D. Al centro del “modello Kano” per il Quality management c’è la creazione dell’”attractive quality”. Dunque, come un’organizzazione che eroga servizi può creare attractive quality?
R. Per quel che riguarda la creazione di “attractive quality”, devo dire che tutto sommato non c'è una grande differenza tra prodotti e servizi. Molto importanti nell'erogazione dei servizi, cosi come nell’offerta di prodotti, sono i requisiti impliciti. Per requisiti impliciti intendo requisiti del prodotto o del servizio che l’utente valuta come molto importanti pur non facendo ad essi riferimento esplicito. Per capire quali sono i requisiti impliciti e le esigenze non espresse è fondamentale osservare il comportamento dei clienti. Dall’osservazione del comportamento, infatti, si può capire quello di cui hanno effettivamente bisogno. Per esempio, in uno studio che abbiamo realizzato presso un hotel di Tokyo, la mia studentessa ha portato avanti un’utilissima indagine proprio a partire dall’osservazione dei comportamenti dei clienti. Nel caso specifico, la mia studentessa ha lavorato come cameriera ed è andata a visitare e osservare le stanze appena lasciate dai clienti, cercando di capire come la stanza era stata utilizzata e quali potevano essere le esigenze dei clienti che alloggiavano presso l’hotel in questione. Per sottolineare quanto sia fondamentale l’osservazione dei comportamenti basti pensare che, sempre nell'ambito di questo caso, siamo andati addirittura ad analizzare i rifiuti che i clienti avevano lasciato in ciascuna camera. E questo vale per i servizi così come per i prodotti: osservando il comportamento si può desumere quello che il cliente pensa e ciò di cui ha bisogno.
Parlando di pubblica amministrazione, la domanda è d’obbligo: come si può applicare il modello Kano ai servizi pubblici?
R. Innanzitutto ritengo che non si debba applicare il modello Kano solo in quanto si tratta del modello Kano. Credo che, in particolare per quello che riguarda la pubblica amministrazione e i servizi, sia fondamentale porre attenzione al livello di qualità raggiunto. Intendo dire che è necessario accertarsi che innanzitutto si sia raggiunto il primo livello di qualità, che è la qualità di base che soddisfa i requisiti fondamentali per il cittadino. Successivamente si può spostare l’attenzione al secondo livello di qualità, che soddisfa invece i requisiti espliciti. In questo quadro di analisi si può applicare il “modello Kano” come un modello generale che aiuti a capire come si può migliorare la qualità dei servizi e come si possono migliorare i servizi stessi.
Un elemento fondamentale da considerare è la motivazione: è importante capire cosa spinge la pubblica amministrazione a migliorare il livello dei servizi da essa erogati. Infatti mentre nel settore privato la motivazione al miglioramento è chiaramente la concorrenza, nel settore pubblico c’è bisogno innanzitutto di identificare quale sia la motivazione per poi applicare un modello che permetta di migliorare i vari aspetti del servizio erogato e di soddisfare le diverse esigenze.
Per saperne di più
La teoria dell'attractive quality di Noriaki Kano
